Elon Musk on the most important lesson he learned at PayPal “The initial thought with PayPal was to create an agglomeration of financial services. So you’d have one place where all of your financial services needs would be seamlessly integrated and work smoothly. And then we had a little feature for email payments. And whenever we’d show the system off to someone, we’d show the hard part — the agglomeration of financial services, which was quite difficult to put together. Nobody was interested. Then we’d show people email payments, which was actually quite easy, and everybody was interested.” Elon continues: “I think it’s important to take feedback from your environment. You want to be as closed-loop as possible. And so we focused on email payments and really tried to make that work. And that’s what really got things to take off. But if we hadn’t responded to what people said, then we probably would not have been successful. So it’s important to look for things like that and focus on them when you see them and correct your prior assumptions.”

Jack Dorsey sobre el poder de la gran narración "Una de las cosas más importantes que me ha ayudado [como CEO] es aprender a convertirme en un mejor narrador". El cofundador de Twitter y Square explica: "Si quieres construir un producto que sea relevante para la gente, debes ponerte en su lugar y escribir una historia desde su lado". En Square, explica Jack, pasaron mucho tiempo escribiendo lo que llaman "narrativas de usuario". Da un ejemplo: "Esta persona está en el medio de Chicago y va a una cafetería... Entonces esta es la experiencia que van a tener. Se lee como una obra de teatro, es realmente hermoso". Continúa: "Si haces bien esa historia, entonces toda la priorización, el producto, el diseño y la coordinación que necesitas hacer con estos productos simplemente se cae naturalmente porque todos pueden relacionarse con la historia desde todos los niveles de la organización... Y queremos una historia épica y cohesiva que le contemos al mundo". Fuente del video: @Stanford (2011)

El CEO de Shopify, Tobi Lutke, explica la ley de Goodhart y por qué no le gustan los KPI u OKR "La ley de Goodhart es real. En el momento en que una métrica se convierte en un objetivo, ya no es una métrica útil... Ninguna métrica por sí sola es una heurística completa para un negocio complejo. Hay un millón de tensiones diferentes en una empresa, y no se pueden mantener todas en armonía optimizando una cosa". Por esta razón, Shopify no utiliza KPI ni OKR. Pero como explica Tobi, esto no significa que no valoren los datos y las métricas. "Estamos extremadamente informados sobre los datos. Hemos invertido enormes cantidades de dinero y tiempo en sistemas que nos dan básicamente todo al alcance de la mano... Pero lo que Shopify intenta hacer no se ajusta demasiado a lo que es cuantificable". A la gente le encanta optimizar para cosas altamente cuantificables porque hay una gratificación inmediata que proviene de ver que un número aumenta. Pero Tobi piensa que los aspectos más importantes de un producto rara vez son cuantificables: "La superposición de las cosas más valiosas que puedes hacer con un producto y las cosas que resultan ser completamente cuantificables es como tal vez del 20%. Lo que deja el 80% de un espacio de valor inabordable por las personas que solo miran cosas cuantificables". Continúa: "Shopify se siente cómodo con cosas incuantificables como el sabor, la calidad, la pasión, el amor, el odio... El tipo de profunda satisfacción que siente un artesano cuando ha hecho bien un trabajo es en realidad un mejor indicador si se lo permite". Luego tienen sistemas de análisis sólidos que le dicen a la empresa si algo anda mal o si una nueva implementación rompe algo. "Pensamos en ello como una cabina para un piloto. Las decisiones todavía las toman los pilotos, y creemos que esto conduce a mejores resultados... Creo que debe haber más aceptación en los negocios de cosas no cuantificables... Y luego las métricas toman una función de apoyo". Fuente del video: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Pienso en el papel de CEO como "Editor Jefe" de la empresa "Pienso en mi papel como CEO de Square como una función editorial", explica Jack Dorsey. "Por editorial, quiero decir que hay mil cosas que podríamos estar haciendo, pero solo hay una o dos que son importantes". Continúa: "Todas estas ideas e historias de usuarios, ingenieros, personas de soporte, diseñadores, van a inundar constantemente lo que deberíamos estar haciendo. Necesitamos elegir uno o dos que realmente impulsen y sostengan el producto. Como editor, estoy constantemente tomando todos estos aportes y decidiendo sobre ese, o la intersección de algunos, que tiene sentido para lo que estamos haciendo". Hay tres "puntos de acceso" a los que Jack presta atención en particular: 1. El equipo. "Tenemos que traer a las mejores personas y eliminar cualquier elemento negativo... Al final del día, solo somos un grupo de personas que trabajan en un solo objetivo, y si no podemos dar un paso de manera cohesiva y coordinada, vamos a tropezar por todos lados. El reclutamiento es el número 1". 2. Comunicación interna y externa. "La comunicación interna es solo la coordinación de lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo... Si tiene la visión, los próximos 30 días, 3 meses, 6 meses y tal vez un año, hace que sea muy fácil establecer prioridades y que todos los bordes de la empresa hagan lo correcto. La comunicación externa es el producto, y el producto es la historia que le contamos al mundo... No queremos que se trate de una persona. Queremos que se trate de cómo las personas lo usan, lo adaptan a sus vidas y qué están haciendo con él. Esa es la historia más fuerte que tenemos". 3. Editar la historia del "dinero en el banco". "Esto viene de dos maneras: 1) a través de la inversión... o 2) a través de los ingresos". Jack concluye: "Mis tres prioridades y áreas de enfoque están en ese orden. Eso es lo que estoy editando constantemente como CEO, y creo que hace que administrar una empresa en crecimiento en un entorno acelerado sea muy fácil porque básicamente hay una cosa que tienes que hacer: tienes que hacer que cada detalle sea perfecto y tienes que limitar la cantidad de detalles. Eso es todo. Si puedes hacerlo bien... Vas a tener éxito porque estás prestando atención a las cosas más pequeñas. Y si prestas atención a las cosas más pequeñas sabiendo lo que es importante, entonces todo lo demás se soluciona solo". Fuente del video: @Stanford (2011)

Sam Altman: "Los buenos fundadores son personas que tienen ideas todo el tiempo" "Puedes darle una idea a un fundador y él puede iniciar una empresa. El problema es que necesitan generar nuevas ideas para la empresa básicamente todas las semanas. Tienes que tener nuevas ideas locas y grandes cambios todo el tiempo". Cuando Sam estaba en Y Combinator, intentaron un experimento en el que financiaron 20 equipos de fundadores fuertes que no tenían ideas pero que, por lo demás, eran realmente buenos. Todos fracasaron. "Lo que aprendimos es que los buenos fundadores son personas que tienen ideas todo el tiempo. Hay un componente de inteligencia en esto. Hay un componente de creatividad en esto. Hay un componente de capacidad para pensar pensamientos independientes en esto. Pero como sea que quieras llamar a esto, este tipo particular de inteligencia que lleva a ver los problemas de diferentes maneras y pensar en ideas que aún no existen pero que deberían, tienes que tener eso en un fundador". Fuente del video: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: No tendrás éxito haciendo lo mismo que todos los demás están haciendo "Mi consejo estándar para los emprendedores es que no se puede tener éxito como una pequeña empresa haciendo lo mismo que hacen los demás... Si eres un emprendedor, tienes que encontrar errores en la sabiduría convencional". Cuando le dices a la gente tu idea de inicio, la mayoría de ellos deberían decir: "Nadie está haciendo eso. ¡Estás loco!" Ellison continúa: "Cuando escuchas eso, hay dos posibilidades: una es que eres el primero con una idea realmente buena. Desafortunadamente, la otra es que estás loco".

Paul Graham explica su regla general sobre cuándo lanzar su producto "El riesgo de lanzar temprano no es tan grande como el riesgo de lanzar tarde... Así que tienes que tener una buena regla general sobre cuándo lanzar. Y mi regla general es lanzar tan pronto como tengas una cantidad de utilidad, lo que significa que tan pronto como haya una persona en el mundo que se alegre de que hayas lanzado porque ahora puede hacer algo que no pudo hacer". Continúa: "Si tienes algo que si lo lanzas, nadie estaría contento, entonces no estás listo para lanzarlo... [Pero] si hay 10 personas que están súper emocionadas y a nadie más le importa, lanza totalmente. Eso está perfectamente bien. Eso es genial". Fuente del video: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: "Mi voluntad de sobrevivir supera la voluntad de todos los demás de matarme" Se le pregunta a Jensen cómo sobrevivió Nvidia a la intensa competencia en la industria de los gráficos 3D. A lo que él responde: "Diría que nuestra empresa lo quería más que todos los demás. Creo que, como empresa y empresario, tienes que querer tener éxito más de lo que tus competidores quieren que no lo hagas". Continúa: "Eso es difícil de enseñar. Alguien dijo recientemente que soy el CEO más tenaz que jamás hayan visto. No estoy exactamente seguro de si eso es un cumplido o no, pero mi voluntad de sobrevivir supera la voluntad de casi todos los demás de matarme". Fuente del video: @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg: “No puedes aplicar la regla 80/20 a todo” Cuando Facebook se lanzó por primera vez, el perfil de un usuario incluía cosas como el dormitorio en el que vivía y los cursos que estaba tomando. Paul Graham le pregunta a Mark si cree que Facebook habría funcionado sin estas características, a lo que Mark responde: “Recuerdo este debate temprano que tuve con Dustin [Moskovitz] donde teníamos que hacer un trabajo manual por cada escuela en la que lanzamos Facebook. Para hacerlo, revisamos y analizamos los catálogos de cursos de las escuelas para asegurarnos de que los datos fueran correctos.” Dustin argumentó que sería más fácil lanzar nuevas escuelas si no analizaban estos catálogos, mientras que Mark pensaba que eso sería una caída inaceptable en la calidad. “Simplemente tuvimos este debate muy largo sobre lo que significaba calidad para nosotros y la comunidad que queríamos establecer y la cultura. En retrospectiva, tal vez no habría hecho una gran diferencia en cómo se desarrollaron las cosas. Pero definitivamente estableció este tono donde hay muchos datos limpios en Facebook, puedes confiar en ellos, se siente como algo específico de la universidad, lo cual fue valioso al principio para establecer la cultura.” Mark luego ofrece el siguiente consejo a la audiencia de YC Startup School: “En los proyectos en los que trabajas, tendrás muchas preguntas similares. Está la famosa regla 80/20 donde obtienes el 80% del beneficio haciendo el 20% del trabajo, pero no puedes simplemente aplicar la regla 80/20 a todo. Tiene que haber ciertas cosas en las que seas el mejor y que vayas mucho más allá que cualquier otro para establecer este estándar de calidad y hacer que tu producto sea lo mejor que hay.” Fuente del video: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: No necesito cambiar el mundo de la noche a la mañana "Tener una idea simple que puedes ejecutar perfectamente a veces es mejor que tener una idea grandiosa que tu empresa no puede llevar a cabo." Jensen reflexiona sobre cómo está constantemente bombardeado con ideas y solicitudes de características de clientes e ingenieros en Nvidia. Pero cree que es prudente mantener las cosas simples. Como él dice: "No necesito cambiar el mundo de la noche a la mañana; voy a cambiar el mundo en los próximos 50 años. No necesito construir un producto asesino de la noche a la mañana; solo necesito construir un producto ganador. Y el objetivo de ganar es para que puedas jugar de nuevo. Es como el pinball... La mayoría de las empresas necesitan darse cuenta de que es un camino largo y no puedes construir ese producto perfecto [de la noche a la mañana]." Continúa: "Una vez que haces eso y mantienes el alcance del proyecto confinado — tienes una visión a largo plazo pero tu definición de producto es bastante simple — tu gente ahora puede ejecutar a la perfección un plan simple. Luego vuelves y lo haces de nuevo." Fuente del video: @ECorner (2003)