Shopify 首席執行官 Tobi Lutke 解釋了古德哈特法則以及他為何不喜歡 KPI 或 OKR “古德哈特法則是真實存在的。當一個指標成為目標時，它就不再是一個有用的指標……單靠任何一個指標都無法完全反映複雜的商業情況。公司內部有無數種不同的張力，而你無法通過優化某一件事來保持它們的和諧。” 因此，Shopify 不使用 KPI 或 OKR。但正如 Tobi 所解釋的，這並不意味著他們不重視數據和指標。 “我們非常依賴數據。我們投入了大量的資金和時間來建立系統，使我們幾乎可以隨時獲取所有信息……但 Shopify 嘗試做的就是不對可量化的東西過度擬合。” 人們喜歡優化高度可量化的事物，因為看到數字上升帶來了即時的滿足感。但 Tobi 認為，產品中最重要的方面往往是無法量化的： “你可以用產品做的最有價值的事情與那些恰好是完全可量化的事情的重疊部分大約只有 20%。這使得 80% 的價值空間無法被僅僅關注可量化事物的人所觸及。” 他繼續說道： “Shopify 對於無法量化的事物如品味、質量、熱情、愛、恨等感到舒適……工匠在完成一項工作時所感受到的深層滿足感實際上是一個更好的代理，如果你允許它成為代理的話。” 他們還有強大的分析系統，可以告訴公司是否出現了問題或新的推出是否破壞了某些東西。 “我們把它視為飛行員的駕駛艙。決策仍然由飛行員做出，我們認為這會導致更好的結果……我認為商業中需要更多地接受無法量化的事物……然後指標就會發揮支持作用。” 視頻來源：@lennysan (2025)

杰克·多尔西：我將首席執行官的角色視為公司的“首席編輯” “我將自己作為Square的首席執行官的角色視為一種編輯功能，”杰克·多爾西解釋道。“在編輯的意義上，我是說我們可以做一千件事情，但只有一兩件是重要的。” 他繼續說道： “所有這些來自用戶、工程師、支持人員、設計師的想法和故事，將不斷湧入我們應該做的事情。我們需要選擇那一兩件真正能夠推動和維持產品的事情。作為一名編輯，我不斷地接受所有這些輸入，並決定哪一件——或者幾件的交集——對我們正在做的事情有意義。” 杰克特別關注三個“接入點”： 1. 團隊。“我們必須吸引最優秀的人，並剔除任何負面因素……歸根結底，我們只是一群人朝著一個共同的目標努力，如果我們不能以一種協調一致的方式行動，我們就會四處絆倒。招聘是第一位的。” 2. 內部與外部溝通。“內部溝通只是我們在做什麼以及為什麼要這樣做的協調……如果你有願景，接下來的30天、3個月、6個月，甚至一年，設定優先級就會變得非常簡單，公司的各個方面都能做正確的事情。外部溝通就是產品，而產品就是我們向世界講述的故事……我們不希望它是關於某個人的。我們希望它是關於人們如何使用它、如何將其融入他們的生活，以及他們在用它做什麼。這是我們擁有的最強大的故事。” 3. 編輯“銀行裡的錢”故事。“這有兩種方式：1）通過投資……或2）通過收入。” 杰克總結道： “我的三個優先事項和關注領域按此順序排列。這就是我作為首席執行官不斷編輯的內容，我認為這使得在快速發展的環境中管理一家成長中的公司變得非常簡單，因為基本上你只需要做一件事：你必須讓每一個細節都完美，並且必須限制細節的數量。就這樣。如果你能做到這一點……你就會成功，因為你關注的是最小的事情。如果你在知道什麼重要的同時關注最小的事情，那麼其他一切都會自然而然地得到解決。” 視頻來源：@斯坦福大學（2011）

山姆·阿尔特曼：“優秀的創始人是那些總是有想法的人” “你可以給創始人一個想法，他們就可以開始一家公司。問題是，他們基本上每週都需要為公司想出新的想法。你必須不斷想出瘋狂的新想法和重大變化。” 當山姆在 Y Combinator 時，他們嘗試了一項實驗，資助了 20 支沒有想法但其他方面非常優秀的創始團隊。他們都失敗了。 “我們學到的是，優秀的創始人是那些總是有想法的人。這其中有一個智力成分。這其中有一個創造力成分。這其中還有一個獨立思考能力的成分。但無論你怎麼稱呼這種智力——這種能夠以不同方式看待問題並想到尚不存在但應該存在的想法的特定智力——創始人必須具備這種能力。” 視頻來源：@ycombinator (2018)

拉里·埃里森：你不能通过做别人都在做的事情而成功 “我对企业家的标准建议是，作为一家小公司，你不能通过做别人都在做的事情而成功……如果你是一个企业家，你必须找到传统智慧中的错误。” 当你告诉人们你的创业想法时，他们中的大多数应该会说：“没有人在做这个。你真疯狂！” 埃里森继续说道： “当你听到这些时，有两种可能性：一种是你有一个非常好的创意，且是第一个。不幸的是，另一种可能性是你真的疯了。”

保羅·格雷厄姆解釋了他關於何時推出產品的經驗法則 “早期推出的風險並沒有晚推出的風險大……所以你必須對何時推出有一個好的經驗法則。我的經驗法則是，一旦你有了一定的實用性，就要盡快推出，這意味著一旦世界上有一個人因為你的推出而感到高興，因為他們現在可以做一些他們之前無法做到的事情。” 他繼續說道： “如果你有一些東西，如果你推出了，沒有人會感到高興，那麼你就還沒有準備好推出……[但是]如果有10個人非常興奮而其他人不在乎，那就完全可以推出。這完全沒問題。這太好了。” 視頻來源：@ycombinator (2018)

詹森·黃：“我的生存意志超過了其他人對我殺死的意志” 當被問及英偉達如何在3D圖形行業的激烈競爭中生存時，詹森回答： “我會說，我們公司比其他任何人都更想要成功。我確實相信，作為一家公司和一個企業家，你必須比競爭對手更想成功。” 他繼續說道： “這很難教。有人最近說我是他們見過的最頑強的首席執行官。我不太確定這是否是個讚美，但我的生存意志幾乎超過了其他所有人對我殺死的意志。” 視頻來源：@ECorner (2003)

馬克·祖克伯格：「你不能把一切都用80/20法則來處理」 當Facebook首次推出時，用戶的個人資料包括他們所住的宿舍和他們所修的課程。 保羅·格雷厄姆問馬克是否認為Facebook在沒有這些功能的情況下會成功，馬克回答： 「我記得我和達斯汀（Dustin Moskovitz）早期有過這樣的辯論，我們在每所學校推出Facebook時都需要做一些手動工作。為了做到這一點，我們查看並解析了學校的課程目錄，以確保數據的準確性。」 達斯汀認為如果不解析這些目錄，推出新學校會更容易，而馬克則認為這會導致質量的不可接受下降。 「我們就什麼是質量以及我們想建立的社區和文化進行了非常長的辯論。回想起來，也許這對事情的發展沒有太大影響。但這確實設定了一種基調，Facebook上有很多乾淨的數據，你可以依賴它，這感覺像是一個大學特定的東西——這在早期對於建立文化是非常有價值的。」 然後馬克向YC創業學校的觀眾提供了以下建議： 「在你們所從事的項目中，你們會面臨很多類似的問題。有著名的80/20法則，你可以通過做20%的工作來獲得80%的收益，但你不能把一切都用80/20法則來處理。必須有某些事情是你最擅長的，並且在這些事情上超越其他人，以建立這個質量標準，讓你的產品成為市場上最好的東西。」 視頻來源：@ycombinator (2012)

Jensen Huang: 我不需要一夜之間改變世界 “擁有一個可以完美執行的簡單想法，有時比擁有一個宏偉的想法而你的公司無法執行要好。” Jensen 反思他如何不斷受到來自 Nvidia 客戶和工程師的想法和功能請求的轟炸。但他認為保持簡單是明智的。正如他所說： “我不需要一夜之間改變世界；我打算在接下來的 50 年裡改變世界。我不需要一夜之間打造一個殺手級產品；我只需要打造一個獲勝的產品。而獲勝的目標是讓你能夠再次參與。這就像彈珠台……大多數公司需要意識到這是一條漫長的道路，你無法在一夜之間打造出完美的產品。” 他繼續說： “一旦你這樣做並保持項目的範圍有限——你有一個長期的願景，但你的產品定義相對簡單——你的團隊現在可以在一個簡單的計劃上無懈可擊地執行。然後你再回來重複這個過程。” 視頻來源：@ECorner (2003)

喬尼·艾夫回憶起史蒂夫·喬布斯稱他自戀的時候 喬尼回憶起他請求史蒂夫·喬布斯在對一件作品的評價中少一些苛刻。 當史蒂夫問“為什麼？”時，喬尼回答：“因為我關心團隊。” 然後史蒂夫說，正如喬尼所說的，“這句殘酷、精彩、深刻的話”: “不是的，喬尼，你只是非常自戀。你只是想讓人們喜歡你。我對你感到驚訝，因為我以為你真的把工作視為最重要的——而不是你認為別人如何看待你。” 喬尼對這句話的反思： “我非常生氣，因為我知道他是對的。” 視頻來源：@VanityFair (2014)

Naval Ravikant: “試著成為創造事物的人之一” “你實際上應該出去建造你想要看到的東西——而不僅僅是說‘哦，那會發生的。我只是坐在那裡等別人來做’……事情不會自動出現。總有偉大的男女走出去創造這些東西。所以試著成為那些創造這些東西的人之一。” 如果你打算成為一名投資者，Naval敦促你“至少要押注於那些你認為如果沒有你押注就不會存在的事物。” 他接著說： “另一種心態——就是我只想在其他投資者之前努力，然後在他們到達之前偷偷放一些錢進去，然後抬高價格——也許你會賺到錢，當然，但這是一種非常不滿足的生活。我會說，從長遠來看，你不會賺到最多的錢，因為過去幾十年最大的贏家都是意想不到的贏家。” 他舉了SpaceX、Tesla、OpenAI和Apple Computer作為例子。 “這些公司曾被認為是被放棄的，因為人們相信他們的夢想是不可能的，且太昂貴……當你看到這些不可能的夢想成真時，不僅是最令人滿足的事情，也是你賺最多錢的地方。” 視頻來源：@AngelList (2023)