El CEO de Stripe, Patrick Collison, comparte las tácticas que utilizó para encontrar el ajuste producto/mercado "Hicimos un gran esfuerzo por entender en detalle granular qué es exactamente lo que la gente estaba haciendo, dónde se estaban tropezando, etc." Patrick da algunos ejemplos de tácticas específicas: • Un chat público para brindar apoyo a las personas que integran Stripe • Para los primeros 10 usuarios de Stripe, cada solicitud de API enviaba un correo electrónico a los fundadores para que pudieran entender mejor cómo los usuarios estaban utilizando su producto y ver si estaban haciendo algo raro • Todos los errores generaban un correo electrónico de alta prioridad a los fundadores. Esto creó una experiencia de usuario agradable donde 15 minutos después de encontrar un error, Patrick podía comunicarse con ellos y hacerles saber que el problema estaba solucionado "Estos son todos ejemplos de un patrón general de intentar estar hiper-atento a todos los micro detalles de lo que la gente estaba haciendo en el producto e iterar rápidamente en respuesta a ello. En términos generales, creo que las métricas previas al ajuste producto/mercado son en realidad relativamente poco útiles porque probablemente no muchas personas están utilizando tu producto. Si son 20 usuarios, en cierto sentido puedes permitirte mirar todo lo que están haciendo para entender qué está funcionando y qué no." Otro ejemplo que da Patrick es incrustar un campo de texto en cada una de sus páginas web con texto de marcador de posición que invita a los usuarios a darles comentarios útiles (por ejemplo, "Lo peor de Stripe es...", "Lo peor de esta página es...", o "Realmente odio la forma en que Stripe hace... "). Como explica Patrick: "En esa etapa, tienes que ser un poco masoquista. Siempre nos despertábamos con todos estos correos electrónicos diciéndonos todas las cosas terribles sobre Stripe. Pero eso era una lista de tareas útil para el día que teníamos por delante. Fuente del video: @ycombinator (2018)

Marc Andreessen: “Siempre estoy instando a los fundadores a aumentar los precios, aumentar los precios, aumentar los precios.” “Pasamos mucho tiempo trabajando con nuestras empresas en la fijación de precios”, explica Marc Andreessen, cofundador de a16z. “Es realmente este arte y ciencia mágica que muchas empresas no toman lo suficientemente en serio.” Marc continúa: “Un principio fundamental de la fijación de precios es que no quieres fijar el precio por costo si puedes evitarlo. Quieres fijar el precio por valor. Especialmente cuando vendes a empresas, quieres fijar el precio como un porcentaje del valor del negocio que estás creando.” Él da el ejemplo de construir una IA que puede hacer el trabajo de un programador, un abogado o un radiólogo: “¿Puedes fijar el precio por valor y obtener un porcentaje de lo que de otro modo habría sido literalmente una persona? O, de manera equivalente, ¿puedes fijar el precio por productividad marginal? Si puedes hacer que un médico humano sea mucho más productivo porque le das IA, ¿puedes fijar el precio como un porcentaje del aumento de productividad?” Marc argumenta que los precios altos son subestimados por los fundadores: “La visión ingenua sobre la fijación de precios es que cuanto más bajo sea el precio, mejor será para el cliente. La forma más sofisticada de verlo es que los precios más altos a menudo son buenos para el cliente porque el precio más alto significa que el proveedor puede hacer el producto mejor y más rápido. Las empresas con precios más altos y márgenes más altos pueden invertir más en I+D y mejorar el producto. La mayoría de las personas que compran cosas no solo buscan el precio más barato. Quieren algo que funcione realmente bien.” Marc también enfatiza este punto en una entrevista en el High Growth Handbook de Elad Gil: “Lo que escucho de las empresas es: ‘Oh, tenemos un gran foso, y aún así vamos a fijar el precio de nuestro producto bajo, porque pensamos que de alguna manera eso va a maximizar nuestro negocio.’ Siempre estoy instando a los fundadores a aumentar los precios, aumentar los precios, aumentar los precios. Siempre estoy instando a los fundadores a aumentar los precios, aumentar los precios, aumentar los precios. Primero que nada, aumentar los precios es una excelente manera de aclarar si realmente tienes un foso. Si tienes un foso, los clientes seguirán comprando, porque tienen que hacerlo. La definición de un foso es la capacidad de cobrar más. Y así, número uno, es solo una buena manera de aclarar ese tema y realmente exponerlo a la luz del sol. Y luego, número dos, las empresas que cobran más pueden financiar mejor tanto sus esfuerzos de distribución como sus esfuerzos continuos de I+D. Cobrar más es una palanca clave para poder crecer. Y las empresas que cobran más, por lo tanto, tienden a crecer más rápido. Eso es contraintuitivo para muchos ingenieros. Muchos ingenieros piensan que hay una relación unidimensional entre precio y valor. Tienen este modelo mental del comercio como si estuvieran vendiendo arroz o algo así. Es como, “Mi producto es mágico y nadie puede replicarlo, y necesito fijarlo como si fuera una mercancía.” No, no lo necesitas. De hecho, todo lo contrario. Si lo fijas alto, entonces puedes financiar un esfuerzo de ventas y marketing mucho más costoso, lo que significa que es mucho más probable que ganes el mercado, lo que significa que es mucho más probable que puedas permitirte hacer toda la I+D y adquisiciones que vas a querer hacer. Y así, siempre tratamos de hacer que la gente adopte una mentalidad bidimensional, donde precios más altos equivalen a un crecimiento más rápido.” Fuente del video: @a16z (2026)