Elon Musk über die wichtigste Lektion, die er bei PayPal gelernt hat „Der ursprüngliche Gedanke bei PayPal war, eine Ansammlung von Finanzdienstleistungen zu schaffen. So hättest du einen Ort, an dem all deine Bedürfnisse im Bereich Finanzdienstleistungen nahtlos integriert und reibungslos funktionieren würden. Und dann hatten wir eine kleine Funktion für E-Mail-Zahlungen. Und wann immer wir das System jemandem vorstellten, zeigten wir den schwierigen Teil – die Ansammlung von Finanzdienstleistungen, die ziemlich schwierig zusammenzustellen war. Niemand war interessiert. Dann zeigten wir den Leuten die E-Mail-Zahlungen, die tatsächlich ziemlich einfach waren, und alle waren interessiert.“ Elon fährt fort: „Ich denke, es ist wichtig, Feedback aus deiner Umgebung zu erhalten. Du möchtest so geschlossen wie möglich sein. Und so konzentrierten wir uns auf E-Mail-Zahlungen und versuchten wirklich, das zum Laufen zu bringen. Und das ist es, was die Dinge wirklich zum Abheben brachte. Aber wenn wir nicht auf das reagiert hätten, was die Leute sagten, wären wir wahrscheinlich nicht erfolgreich gewesen. Es ist also wichtig, nach solchen Dingen zu suchen und sich darauf zu konzentrieren, wenn du sie siehst, und deine vorherigen Annahmen zu korrigieren.“

Jack Dorsey über die Kraft großartiger Erzählungen „Eine der größten Dinge, die mir [als CEO] geholfen haben, ist zu lernen, wie man ein besserer Geschichtenerzähler wird.“ Der Mitbegründer von Twitter und Square erklärt: „Wenn du ein Produkt entwickeln möchtest, das für die Leute relevant ist, musst du dich in ihre Lage versetzen und eine Geschichte aus ihrer Perspektive schreiben.“ Bei Square, erklärt Jack, haben sie viel Zeit damit verbracht, das zu schreiben, was sie „Nutzererzählungen“ nennen. Er gibt ein Beispiel: „Diese Person ist mitten in Chicago und geht in ein Kaffeehaus… Dann ist das die Erfahrung, die sie machen werden. Es liest sich wie ein Theaterstück – es ist wirklich schön.“ Er fährt fort: „Wenn du diese Geschichte gut machst, dann ergibt sich die gesamte Priorisierung, Produktentwicklung, Gestaltung und Koordination, die du mit diesen Produkten machen musst, ganz natürlich, weil sich jeder mit der Geschichte auf allen Ebenen der Organisation identifizieren kann… Und wir wollen eine epische, kohärente Geschichte erzählen, die wir der Welt präsentieren.“ Videoquelle: @Stanford (2011)

Shopify-CEO Tobi Lutke erklärt Goodharts Gesetz und warum er KPIs oder OKRs nicht mag „Goodharts Gesetz ist real. In dem Moment, in dem eine Kennzahl zu einem Ziel wird, ist sie keine nützliche Kennzahl mehr... Keine Kennzahl allein ist ein vollständiger Heuristik für ein komplexes Geschäft. Es gibt Millionen von verschiedenen Spannungen in einem Unternehmen, und man kann sie nicht alle in Harmonie halten, indem man für eine Sache optimiert.“ Aus diesem Grund verwendet Shopify keine KPIs oder OKRs. Aber wie Tobi erklärt, bedeutet das nicht, dass sie Daten und Kennzahlen nicht schätzen. „Wir sind extrem datengestützt. Wir haben enorme Mengen an Geld und Zeit in Systeme investiert, die uns im Grunde alles auf einen Blick geben... Aber was Shopify versucht, ist, sich nicht zu sehr auf das Quantifizierbare zu konzentrieren.“ Die Leute lieben es, für hoch quantifizierbare Dinge zu optimieren, weil es sofortige Befriedigung gibt, wenn man sieht, dass eine Zahl steigt. Aber Tobi denkt, dass die wichtigsten Aspekte eines Produkts selten quantifizierbar sind: „Die Überschneidung der wertvollsten Dinge, die man mit einem Produkt tun kann, und den Dingen, die vollständig quantifizierbar sind, liegt vielleicht bei 20 %. Das lässt 80 % eines Wertbereichs unadressierbar für die Menschen, die nur auf quantifizierbare Dinge schauen.“ Er fährt fort: „Shopify ist mit unquantifizierbaren Dingen wie Geschmack, Qualität, Leidenschaft, Liebe, Hass... Die Art von tiefer Zufriedenheit, die ein Handwerker empfindet, wenn er einen Job gut gemacht hat, ist tatsächlich ein besserer Proxy, wenn man es zulässt.“ Sie haben dann robuste Analysesysteme, die dem Unternehmen sagen, ob etwas nicht stimmt oder ob ein neues Rollout etwas kaputt macht. „Wir betrachten es als ein Cockpit für einen Piloten. Die Entscheidungen werden immer noch von Piloten getroffen, und wir denken, dass dies zu besseren Ergebnissen führt... Ich denke, es muss mehr Akzeptanz in der Wirtschaft für unquantifizierbare Dinge geben... Und dann übernehmen Kennzahlen eine unterstützende Funktion.“ Videoquelle: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Ich betrachte die Rolle des CEO als „Chefredakteur“ des Unternehmens „Ich betrachte meine Rolle als CEO von Square als eine redaktionelle Funktion“, erklärt Jack Dorsey. „Mit redaktionell meine ich, dass es tausend Dinge gibt, die wir tun könnten, aber nur ein oder zwei, die wichtig sind.“ Er fährt fort: „All diese Ideen und Geschichten von Nutzern, Ingenieuren, Supportmitarbeitern, Designern werden ständig darüber fluten, was wir tun sollten. Wir müssen die eine oder zwei auswählen, die wirklich das Produkt vorantreiben und erhalten. Als Redakteur nehme ich ständig all diese Eingaben auf und entscheide mich für die eine – oder die Schnittmenge von ein paar – die für das, was wir tun, Sinn macht.“ Es gibt drei „Zugangsstellen“, auf die Jack besonders achtet: 1. Das Team. „Wir müssen die besten Leute ins Boot holen und alle negativen Elemente herausfiltern… Am Ende des Tages sind wir nur eine Gruppe von Menschen, die an einem einzigen Ziel arbeiten, und wenn wir nicht in einer kohärenten, koordinierten Weise zusammenarbeiten können, werden wir überall stolpern. Rekrutierung ist Nummer 1.“ 2. Interne & externe Kommunikation. „Interne Kommunikation ist einfach die Koordination dessen, was wir tun und warum wir es tun… Wenn du die Vision hast, die nächsten 30 Tage, 3 Monate, 6 Monate und vielleicht ein Jahr im Voraus, macht es sehr einfach, Prioritäten zu setzen und dafür zu sorgen, dass alle Bereiche des Unternehmens das Richtige tun. Die externe Kommunikation ist das Produkt, und das Produkt ist die Geschichte, die wir der Welt erzählen… Wir wollen nicht, dass es um eine Person geht. Wir wollen, dass es darum geht, wie Menschen es nutzen, es in ihr Leben integrieren und was sie damit tun. Das ist die stärkste Geschichte, die wir haben.“ 3. Die „Geld auf der Bank“-Geschichte bearbeiten. „Das geschieht auf zwei Arten: 1) durch Investitionen… oder 2) durch Einnahmen.“ Jack schließt: „Meine drei Prioritäten und Fokusbereiche sind in dieser Reihenfolge. Das ist es, was ich als CEO ständig bearbeite, und ich denke, es macht das Management eines wachsenden Unternehmens in einem schnelllebigen Umfeld sehr einfach, denn es gibt im Grunde nur eine Sache, die du tun musst: Du musst jedes einzelne Detail perfekt machen und die Anzahl der Details begrenzen. Das ist es. Wenn du das gut machen kannst… wirst du erfolgreich sein, weil du auf die kleinsten Dinge achtest. Und wenn du auf die kleinsten Dinge achtest, während du weißt, was wichtig ist, dann kümmert sich alles andere von selbst darum.“ Videoquelle: @Stanford (2011)

Sam Altman: „Die guten Gründer sind Menschen, die ständig Ideen haben.“ „Man kann einem Gründer eine Idee geben und er kann ein Unternehmen gründen. Das Problem ist, dass sie im Grunde jede Woche neue Ideen für das Unternehmen entwickeln müssen. Man muss ständig verrückte neue Ideen und große Veränderungen haben.“ Als Sam bei Y Combinator war, haben sie ein Experiment durchgeführt, bei dem sie 20 Teams von starken Gründern finanziert haben, die keine Ideen hatten, aber ansonsten wirklich gut waren. Alle sind gescheitert. „Was wir gelernt haben, ist, dass die guten Gründer Menschen sind, die ständig Ideen haben. Es gibt eine Intelligenzkomponente dabei. Es gibt eine Kreativitätskomponente dabei. Es gibt eine Fähigkeit, unabhängige Gedanken zu denken. Aber wie auch immer man das nennen möchte - diese besondere Art von Intelligenz, die dazu führt, Probleme auf unterschiedliche Weise zu sehen und Ideen zu denken, die noch nicht existieren, aber existieren sollten - das muss man in einem Gründer haben.“ Videoquelle: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: Du wirst nicht erfolgreich sein, wenn du das Gleiche tust wie alle anderen. „Mein Standardrat an Unternehmer ist, dass du als kleines Unternehmen nicht erfolgreich sein kannst, wenn du das Gleiche tust wie alle anderen… Wenn du ein Unternehmer bist, musst du Fehler im konventionellen Denken finden.“ Wenn du den Leuten deine Startup-Idee erzählst, sollten die meisten von ihnen sagen: „Das macht sonst niemand. Du bist verrückt!“ Ellison fährt fort: „Wenn du das hörst, gibt es zwei Möglichkeiten: Die eine ist, dass du der Erste mit einer wirklich guten Idee bist. Leider ist die andere, dass du verrückt bist.“

Paul Graham erklärt seine Faustregel, wann man sein Produkt launchen sollte. „Das Risiko, früh zu launchen, ist nicht so groß wie das Risiko, spät zu launchen… Also musst du eine gute Faustregel haben, wann du launchen solltest. Und meine Faustregel ist, launche so schnell wie möglich, sobald du eine gewisse Nützlichkeit hast, was bedeutet, sobald es eine Person auf der Welt gibt, die froh ist, dass du gelauncht hast, weil sie jetzt etwas tun kann, was sie vorher nicht tun konnte.“ Er fährt fort: „Wenn du etwas hast, bei dem, wenn du es launchen würdest, niemand glücklich wäre, dann bist du nicht bereit zu launchen… [Aber] wenn es 10 Leute gibt, die super aufgeregt sind und sonst niemand interessiert ist, dann launche einfach. Das ist vollkommen in Ordnung. Das ist großartig.“ Videoquelle: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: „Mein Überlebenswille übersteigt den Willen aller anderen, mich zu töten.“ Jensen wird gefragt, wie Nvidia den intensiven Wettbewerb in der 3D-Grafikindustrie überlebt hat. Darauf antwortet er: „Ich würde sagen, dass unser Unternehmen es mehr wollte als alle anderen. Ich glaube wirklich, dass man als Unternehmen und Unternehmer mehr Erfolg haben will, als die Wettbewerber wollen, dass man keinen Erfolg hat.“ Er fährt fort: „Das ist schwer zu lehren. Jemand hat neulich gesagt, dass ich der hartnäckigste CEO bin, den sie je gesehen haben. Ich bin mir nicht ganz sicher, ob das ein Kompliment ist oder nicht, aber mein Überlebenswille übersteigt fast den Willen aller anderen, mich zu töten.“ Videoquelle: @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg: „Man kann nicht alles 80/20 machen“ Als Facebook erstmals gestartet wurde, beinhaltete das Profil eines Nutzers Dinge wie das Wohnheim, in dem er lebte, und die Kurse, die er belegte. Paul Graham fragt Mark, ob er denkt, dass Facebook ohne diese Funktionen funktioniert hätte, worauf Mark antwortet: „Ich erinnere mich an diese frühe Debatte, die Dustin [Moskovitz] und ich hatten, wo wir für jede Schule, an der wir Facebook veröffentlichten, einige manuelle Arbeiten erledigen mussten. Um das zu tun, haben wir die Kurskataloge der Schulen durchgesehen und analysiert, um sicherzustellen, dass die Daten sauber sind.“ Dustin argumentierte, dass es einfacher wäre, neue Schulen zu starten, wenn sie diese Kataloge nicht analysieren würden, während Mark dachte, dass dies einen inakzeptablen Qualitätsverlust darstellen würde. „Wir hatten einfach diese wirklich lange Debatte darüber, was Qualität für uns und die Gemeinschaft, die wir aufbauen wollten, und die Kultur bedeutete. Rückblickend betrachtet, hätte es vielleicht keinen großen Unterschied gemacht, wie sich die Dinge entwickelt haben. Aber es hat definitiv diesen Ton gesetzt, wo es viele saubere Daten auf Facebook gibt, man kann sich darauf verlassen, es fühlt sich an wie etwas, das spezifisch für das College ist – was zu Beginn wertvoll war, um die Kultur zu etablieren.“ Mark gibt dann dem Publikum der YC Startup School folgenden Rat: „In den Projekten, an denen ihr arbeitet, werdet ihr viele ähnliche Fragen haben. Es gibt die berühmte 80/20-Regel, bei der man 80 % des Nutzens erhält, indem man 20 % der Arbeit erledigt, aber man kann nicht einfach alles 80/20 machen. Es muss bestimmte Dinge geben, bei denen ihr einfach die Besten seid und bei denen ihr viel weiter geht als alle anderen, um diese Qualitätsbarriere zu etablieren und euer Produkt zum besten zu machen, das es gibt.“ Videoquelle: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: Ich muss die Welt nicht über Nacht verändern „Eine einfache Idee, die du perfekt umsetzen kannst, ist manchmal besser als eine großartige Idee, die dein Unternehmen nicht umsetzen kann.“ Jensen reflektiert darüber, wie er ständig mit Ideen und Funktionsanfragen von Kunden und Ingenieuren bei Nvidia bombardiert wird. Aber er glaubt, dass es klug ist, die Dinge einfach zu halten. Wie er es ausdrückt: „Ich muss die Welt nicht über Nacht verändern; ich werde die Welt in den nächsten 50 Jahren verändern. Ich muss nicht über Nacht ein Killerprodukt bauen; ich muss nur ein gewinnendes Produkt bauen. Und das Ziel des Gewinnens ist, dass du wieder spielen kannst. Es ist wie beim Flippern… Die meisten Unternehmen müssen erkennen, dass es ein langer Weg ist und dass du dieses perfekte Produkt nicht [über Nacht] bauen kannst.“ Er fährt fort: „Sobald du das tust und den Umfang des Projekts eingegrenzt hältst – du hast eine langfristige Vision, aber deine Produktdefinition ist ziemlich einfach – können deine Leute jetzt fehlerfrei nach einem einfachen Plan arbeiten. Dann kommst du zurück und machst es wieder.“ Videoquelle: @ECorner (2003)