不要设定两个层次的绩效期望。 随着公司规模的扩大，往往会有一种诱惑，即对创始团队设定一个标准，而对其他员工设定一个较低的标准。对创始人来说是创始人级别的绩效，对其他人则是员工级别的绩效。这是一个错误。它会滋生怨恨，并使标准变得难以理解。 相反，我会努力识别哪些员工——无论他们何时加入——在创始人级别上表现出色，然后相应地对待他们。公开表彰、更快的晋升、更多的股权。 这让每个人都清楚实际的标准是什么。有些人会崛起。有些人会离开。这两者都是可以的。