Nie twórz dwóch poziomów oczekiwań dotyczących wydajności. W miarę jak firmy się rozwijają, istnieje pokusa, aby trzymać zespół założycielski na jednym poziomie, a wszystkich innych na niższym. Wydajność na poziomie założyciela dla oryginałów, na poziomie pracownika dla reszty. To błąd. Rodzi to urazę i sprawia, że poprzeczka staje się niemożliwa do zrozumienia. Zamiast tego staram się zidentyfikować, którzy pracownicy — niezależnie od tego, kiedy dołączyli — osiągają poziom założyciela, a następnie traktować ich odpowiednio. Publiczne uznanie, szybsze awanse, więcej udziałów. To wyjaśnia wszystkim, jaka jest rzeczywista poprzeczka. Niektórzy się rozwijają. Niektórzy odchodzą. Oba przypadki są w porządku.