DApp Store | Hub Web3 pentru evenimente și jocuri

Subiecte populare

Petrus Germanicus

Cercetător senior de amenințări @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻Vânător de amenințări pentru vulnerabilități și alte amenințări 🎯 #infosec Creator de @cybercronai 🤖📊 opinii proprii 💭

Managerul meu a întrebat cât durează să repare bug-ul. Am spus două săptămâni. A durat patruzeci de minute. Dar acum am două săptămâni de marjă tampon. Asta se numește experiență. Iată cum funcționează. Fiecare estimare pe care o dau are un multiplicator. Multiplicatorul depinde de cine întreabă. Managerul meu întreabă: înmulțește cu 4. Un vicepreședinte întreabă: înmulțește cu 6. CEO-ul întreabă: înmulțește cu 10 și adaugă "dependențe". Dependențele sunt alte echipe. Celelalte echipe sunt mereu lente. Chiar și când nu sunt implicați. Mai ales când nu sunt implicați. Nimeni nu verifică. Microfonul a durat patruzeci de minute. Am reparat problema luni dimineață. Nu am spus nimănui până joi după-amiază. Asta înseamnă trei zile de marjă tampon. Tampon este protecție. Protecție împotriva următoarei cereri. Pentru că în momentul în care termini ceva rapid, cer altceva. Să termin insecta într-o oră? Perfect, poți să te uiți și la cealaltă chestie? O termini în două săptămâni? Perfect, ia-ți după-amiaza liberă. Ai meritat-o. Am câștigat-o mințind despre cât durează lucrurile. Nu așa ar descrie ei. Ei ar numi asta "gestionarea așteptărilor". Gestionez așteptările. Așteptările mele sunt că nu vreau să muncesc atât de mult. Când eram în anul trei, dădeam estimări sincere. "Asta va dura cam două ore." Recompensa mea? Încă patru sarcini în acea zi. Apoi i-am urmărit pe inginerii seniori. Au spus "sfârșit de săptămână" pentru tot. Totul era "sfârșitul săptămânii". O schimbare de configurație? Sfârșitul săptămânii. O soluție pe o singură frază? Sfârșitul săptămânii. O întâlnire care putea fi un email? Sfârșitul săptămânii. Nu erau niciodată stresați. Eram mereu stresat. Am învățat. Acum sunt senior. Acum totul este "sfârșitul săptămânii". Sau "sfârșitul sprintului". Sprintul durează două săptămâni. Două săptămâni înseamnă o veșnicie. Pentru totdeauna e confortabil. Uneori cineva se opune. "Putem să o facem mai repede? Este urgent." Fac o pauză. Par îngrijorat. "Lasă-mă să văd ce pot face." Apoi livrez în trei zile în loc de două săptămâni. Sunt un erou. Nu am fost mai rapid. Am fost sincer cu privire la cronologia originală. Dar compresia mă face să par dedicat. "Chiar s-a grăbit la asta." Nu m-am grăbit. Pur și simplu am încetat să mint pentru o clipă. Onestitate strategică. Livrat la momentul potrivit. După destule întârzieri false. Partea cea mai bună e că nimeni nu urmărește asta. Nimeni nu spune: "A estimat două săptămâni, dar a terminat în patruzeci de minute." Se spune: "A terminat mai devreme decât era program." Înaintea programului. Eu stabilesc programul. Am învins programul pe care l-am inventat. Asta depășește așteptările. Depășesc așteptările. Evaluarea mea de performanță spune că sunt "foarte de încredere" și "livrez constant". Sunt de încredere. Estimez în mod constant de 10 ori mai mult decât durează lucrurile. Și livrez constant. Chiar înainte de termenul meu fals. Asta se numește a fi senior. Inginerii noi se epuizează pentru că sunt sinceri. Am mers încet spre echilibrul dintre viața profesională și cea personală. Managerul meu m-a întrebat de ce par mereu atât de calm. Am spus: "Experiență." Experiența înseamnă că am învățat să mint despre timp. Profesional. Cu fața serioasă. Și un tampon care să încapă o vacanță. Asta e inginerie.

Anul trecut am eliminat politica noastră de concediu plătit. Am numit-o "nelimitată". Consiliul a adorat asta. HR-ul a adorat. Departamentul de finanțe chiar a adorat. Permiteți-mi să explic de ce Finanțele l-au iubit. Conform vechii politici, angajații acumulau 18 zile pe an. Zilele nefolosite au fost păstrate. Când angajații demisionau, le datoram bani. Cash. Zile întregi au câștigat, dar nu au luat. Asta e o responsabilitate. Pe cărți. 4,7 milioane de dolari în concediu acumulat pentru 2.300 de angajați. Am făcut-o să dispară. Cu o singură schimbare de politică. "PTO nelimitat." Nu poți acumula ceea ce este infinit. Nu poți datora ceea ce nu a fost niciodată numărat. Responsabilitatea a dispărut. 4,7 milioane de dolari. Dispărută. Directorul financiar mi-a trimis o sticlă de vin. Le-am spus angajaților că este vorba despre "încredere și flexibilitate". Era vorba despre bilanț. Dar "optimizarea bilanțului" nu se potrivește pe o pagină de cariere. "PTO nelimitat" are. Am actualizat anunțurile de joburi. Cererile au crescut cu 23%. Oamenii iubesc nelimitat. Până când încearcă să-l folosească. Conform vechii politici, angajații aveau în medie 17 zile pe an. În cadrul unlimited, primesc 11. Asta nu e o eroare. Asta e designul. Când concediul plătit este un număr, oamenii iau numărul. E a lor. Au meritat-o. Managerii nu pot contrazice un număr. Când concediul plătit este "nelimitat", oamenii nu iau nimic. Pentru că nelimitat vine cu întrebări. "E un moment bun?" "Cine acoperă?" "Ce vor crede oamenii?" Vinovăția face aplicarea legii. Nu trebuie să spun nu. Cultura spune nu. Pur și simplu am construit cultura. Urmărim cererile de concediu în Workday. Văd totul. Un inginer senior a cerut două săptămâni în iulie. Managerul lui a aprobat-o. Oficial. Apoi am trimis un mesaj pe Slack. "Perfect în regulă. Voiam doar să subliniez că livrabilul Erikson se suprapune. Probabil că e în regulă. Doar slăbesc." Inginerul a durat patru zile. Nelimitat înseamnă orice îți permite anxietatea. Pentru majoritatea oamenilor, este mai puțin decât înainte. Unii angajați nu iau deloc concediu plătit. Noi îi numim "performeri de top". Sunt promovați. Apoi îi gestionează pe ceilalți. Nici ei nu aprobă prea multe zile libere plătite. Sistemul se auto-replică. Un recrutor a întrebat cum "rămânem competitivi". Am spus: "Concediu nelimitat." A întrebat cât iau oamenii de fapt. Am zis: "Asta nu e urmărită." Este urmărit. Am un tablou de bord. Nu împart tabloul de bord. Am făcut un sondaj pentru angajați. 84% au spus că "apreciază flexibilitatea concediilor nelimitate". 12% au spus că "și-ar dori să se simtă mai confortabil să-și ia o pauză." Am publicat 84%. Cei 12% au mers într-un dosar. Dosarul se numește "Notat". Nu deschid acel dosar. Cineva din inginerie a întrebat dacă putem reveni la concediul acumulat. I-am spus: "Asta ți-ar limita flexibilitatea." A spus că vrea limite. Am spus: "Asta nu se potrivește cu cultura noastră a încrederii." A încetat să mai întrebe. Încrederea e un cuvânt amuzant. Am încredere că angajații se vor simți prea vinovați ca să-și folosească beneficiile. Ei au încredere că voi prezenta acea vinovăție ca pe o libertate. Asta e înțelegerea. Voi prezenta la o conferință de HR luna viitoare. Sesiunea se numește "PTO nelimitat: Construirea unei culturi a proprietății." Proprietatea înseamnă că angajații își asumă vinovăția. Eu dețin economiile. Polița nu ne costă nimic. Pentru că angajații nu iau nimic. Și să-i spunem un eveniment caritabil. Voi fi VP de Resurse Umane până în trimestrul doi. Avantaj nelimitat.

Revenirea la birou ține de cultură. Punct. Când am anunțat RTO, le-am spus consiliului asta. Asta era adevărat. Era vorba și despre numărul de angajați. Trebuia să reducem numărul de angajați cu 400. Concedierile costă bani. Separare. Notificări de Legea WARN. Asigurare de șomaj. Publicitate proastă. RTO-ul nu costă nimic. RTO-ul este gratuit. Angajații care demisionează nu sunt concediați. Sunt "plecări voluntare". Plecările voluntare nu primesc despăgubire. Nu declanșează WARN. Acestea nu apar în apelul de câștiguri ca "comisioane de restructurare". Ei doar... pleacă. În liniște. Eficient. Am numit-o "uzură naturală". HR-ul a numit asta "auto-selecție". Consiliul a numit-o "genială". Nu a fost genial. Era aritmetică. 340 de angajați și-au actualizat LinkedIn-ul la "Open to Work" în prima săptămână. Am urmărit cum numărul a crescut. Fiecare a fost o compensație de 40.000 de dolari pe care nu am plătit-o. Asta înseamnă 13,6 milioane de dolari. În economii. Dintr-un anunț de politică. Pe care l-am trimis din biroul meu de acasă. Cei care au plecat nu erau "aliniați". Asta am spus consiliului. Aliniat înseamnă dispus să faci naveta 90 de minute. Să stau într-un birou. Să preia apeluri Zoom. Pe care le puteau lua de acasă. Cei care au rămas sunt "loiali". Loial înseamnă captiv. Ipoteci. Districtele școlare. RSU-uri nedvestite. Nu au rămas pentru că cred în cultură. Au rămas pentru că nu-și permit să plece. E același lucru. Pentru mine. Un inginer senior a întrebat de ce nu poate rămâne remote. Avea date. Productivitatea a crescut cu 23% când lucra de acasă. I-am spus: "Productivitatea nu este totul." A întrebat ce altceva mai contează. Am spus: "Prezență." A întrebat ce înseamnă prezența. I-am spus: "Înseamnă că te pot vedea." A încetat să mai pună întrebări. Apoi a încetat să mai apară. LinkedIn-ul ei spune că acum lucrează la o companie complet remote. Vor învăța. Un alt vicepreședinte mi-a spus că acestea sunt "concedieri liniștite". I-am spus că nu e corect. Concedierile silențioase sunt momentele când faci condiții atât de proaste încât oamenii să renunțe. Asta e diferit. Nu fac condițiile să fie proaste. Le fac "intenționate". E o diferență. Diferența este legală. Am redus numărul de angajați cu 460 de la RTO. Niciun cec de concediere. Niciun proces. Niciun articol de știre. Doar postări pe LinkedIn. De la oameni care "au ales" să plece. Alegerea este importantă. Le-am dat o alegere. Să faci naveta sau să renunți. Au ales. Le respect alegerea. De asemenea, respect cei 18,4 milioane de dolari pe care i-am economisit. CHRO a întrebat dacă am luat în considerare impactul asupra moralului. Am spus că moralul este un indicator întârziat. A întrebat care este indicatorul principal. Am zis: "Uzură." Dacă uzura este mare, facem ceva bine. Oamenii nepotriviți pleacă. Oamenii potriviți rămân. Asta e aliniere. Asta e cultura. În trimestrul viitor vom adăuga "excelența în revenirea la birou" ca indicator de performanță. Angajații cu mai puțin de 80% de conformitate cu insignele vor fi evaluați ca "necesită îmbunătățiri". "Are nevoie de îmbunătățiri" afectează bonusurile. Și promovări. Și decizii viitoare privind numărul de angajați. Asta nu este punitiv. Este "responsabilitate". Responsabilitatea înseamnă consecințe. Pentru ei. Nu pentru mine. Încă lucrez de la distanță. În Aspen. Revizuirea datelor despre insigne. De pe pachetul meu. Cu o priveliște spre munte. Muntele nu necesită prezență. Nici eu. Dar tu ai. Aceasta este diferența dintre conducere și muncă. Fac asta de 22 de ani. Știu cum arată o companie sănătoasă. Pare a fi uzură. Uzura potrivită. Țintit. Strategic. Liber.

În septembrie anul trecut am anunțat revenirea obligatorie la birou. Cinci zile pe săptămână. Am numit-o o "inițiativă care pune cultura pe primul loc". Cultura înseamnă prezență. Prezența înseamnă swipe de insignă. Swipe-urile de insignă înseamnă metrici. Metricile înseamnă că pot demonstra ceva consiliului. Nu știu ce. Dar pot dovedi asta. Anunțul a fost făcut într-o zi de marți. Am trimis-o din biroul meu de acasă. În Aspen. Am o scutire. "Liderii strategici au nevoie de flexibilitate la locație pentru a menține perspectiva globală." Eu am scris acea politică. HR-ul a aprobat-o. HR aprobă tot ce scriu. Până miercuri, 340 de angajați și-au actualizat statutul LinkedIn la "Deschis la muncă". Am numit-o "uzură naturală". Uzura naturală înseamnă că au renunțat înainte să trebuiască să plătesc despăgubire. Foarte natural. Am pierdut 47 de ingineri în prima lună. I-am spus consiliului că este "corectarea alinierii". Cei care au plecat nu erau aliniați. Cu venirea la birou. La care nici eu nu revin. Dar asta e altceva. Sunt strategic. Biroul costă 4,2 milioane de dolari pe an. Gol, a fost pierdut. Acum este un "hub de colaborare". Am măsurat colaborarea. Media zilnică a apelurilor Zoom de la birou: 7,4 per angajat. Fac naveta 45 de minute. Să răspundă la apeluri pe care le puteau prelua de acasă. Dar acum sunt "prezente". Prezența este cultură. N-am fost niciodată mai sigur de nimic. Un inginer senior a întrebat de ce nu putem rămâne remote. Avea metrici. Productivitatea a crescut cu 23% în timpul muncii remote. I-am spus: "Productivitatea nu este totul." A întrebat ce altceva mai contează. Am spus: "Coliziuni întâmplătoare." Ea a întrebat cum măsurăm coliziunile serendipitoase. I-am spus: "Nu poți. Asta îi face să fie noroși." A încetat să mai pună întrebări. Apoi a încetat să mai apară. Apoi LinkedIn a spus că este la o companie care este "remote-first". Mult succes cu asta. Vor învăța. Am instalat un software de urmărire a legitimațiilor. A costat 380.000 de dolari. Îmi spune exact când ajung oamenii. Și când pleacă. Și cât timp petrec în fiecare zonă. Verific în fiecare dimineață. De acasă. Datele sunt fascinante. Timp mediu de sosire: 9:47 AM. Ora medie de plecare: 16:12. Am trimis un mesaj pe Slack. "Orele de bază sunt de la 9 la 6." Ora de sosire a fost mutată la ora 9:02. Orele de plecare au fost mutate la ora 18:01. Productivitatea nu s-a schimbat. Dar indicatorii arată mai bine. Metricile sunt cultură. Acum avem o opțiune "hibridă". Trei zile în funcție. Luni obligatorie. Miercuri obligatorie. Vineri obligatoriu. Asta se numește "hibrid". Pentru că marți și joi sunt opționale. Dar există "întâlniri de prezentare" marți și joi. Prezența este "puternic încurajată". "Puternic încurajat" înseamnă obligatoriu fără răspundere. Am învățat asta de la departamentul juridic. Șeful departamentului de produs a întrebat dacă poate lucra de acasă când soția lui a avut operație. Am spus: "Desigur. Familia e pe primul loc." Apoi am spus: "Dar să reanalizăm țintele tale de performanță pentru trimestrul 4." A venit la birou. Soția lui a înțeles. Presupun. Nu am întrebat. E ceva personal. CFO-ul a întrebat despre ROI privind politica RTO. I-am arătat datele insignei. "Prezența a crescut cu 340%." A întrebat dacă veniturile au crescut. Am spus: "Veniturile sunt un indicator în urmă." A întrebat care este indicatorul avansat. Am zis: "Swipe de insigne." A dat din cap. Contractul de închiriere se reînnoiește anul viitor. Încă șapte ani. 29 de milioane de dolari angajați. Aveam nevoie de oameni în clădire. Acum avem cadavre. Mai puține decât înainte. Dar prezent. Moralul este scăzut. Glassdoor spune că suntem "ostili echilibrului între viața profesională și cea personală." Am spus HR-ului să răspundă. Ei au scris: "Suntem o cultură de înaltă performanță care prețuiește colaborarea față în față." Asta înseamnă corporativ "recenzia este corectă". Dar sună ca o replică. CEO-ul a întrebat dacă RTO-ul funcționează. Am spus: "Absolut." A cerut dovezi. I-am arătat o poză cu biroul. Birouri pline. Monitoare luminoase. Cadavre în scaune. A zâmbit. "Așa arată cultura." Părea o fotografie de stoc. Pentru că am luat-o de pe un site de fotografii de stoc. Biroul real are 40% ocupare într-o zi bună. Dar el nu știe asta. De asemenea, lucrează de la distanță. Suntem amândoi strategici. Trimestrul viitor propun un "bonus de colaborare". 2.000 de dolari pentru oricine are 95% conformitate cu legitimația. Bonusul costă mai puțin decât cifra de afaceri. Și schimbă narațiunea. Nu forțăm oamenii să vină. Noi "încurajăm prezența". A stimula înseamnă să plătești oamenii să facă ceva ce nu vor să facă. Este diferit de impunere. Legal. Angajații care au rămas sunt "loiali". Loialitatea înseamnă că au ipoteci. Și copiii din districtele școlare. Și RSU-uri care nu au fost dobândite. Nu sunt loiali. Sunt prinși. Dar pe hârtie, pare loialitate. Iar hârtia este ceea ce vede consiliul. Fac asta de 22 de ani. Știu cum arată cultura. Arată ca niște funduri pe scaune. Fundurile pe scaune înseamnă control. Controlul înseamnă management. Managementul înseamnă eu. RTO-ul nu este despre productivitate. Niciodată nu a fost. E vorba despre a vedea oameni. Deci știu că există. Deci știu că funcționează. Deci știu că eu sunt la conducere. Asta e cultura. Atâta timp cât glisările de insignă merg în sus și spre dreapta.

Limită superioară

Clasament

Favorite