Popularne tematy
#
Bonk Eco continues to show strength amid $USELESS rally
#
Pump.fun to raise $1B token sale, traders speculating on airdrop
#
Boop.Fun leading the way with a new launchpad on Solana.
Petrus Germanicus
Starszy badacz zagrożeń @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻łowca zagrożeń podatności i innych #infosec zagrożeń 🎯 Twórca własnych opinii @cybercronai 🤖📊 💭
Mój menedżer zapytał, jak długo zajmie naprawa błędu.
Powiedziałem, że dwa tygodnie.
Zajęło to czterdzieści minut.
Ale teraz mam dwa tygodnie zapasu.
To się nazywa doświadczenie.
Oto jak to działa.
Każda wycena, którą podaję, ma mnożnik. Mnożnik zależy od tego, kto pyta.
Mój menedżer pyta: pomnóż przez 4.
Wiceprezydent pyta: pomnóż przez 6.
CEO pyta: pomnóż przez 10 i dodaj "zależności."
Zależności to inne zespoły. Inne zespoły zawsze są wolne. Nawet gdy nie są zaangażowane. Szczególnie gdy nie są zaangażowane.
Nikt nie sprawdza.
Błąd zajął czterdzieści minut. Naprawiłem go w poniedziałek rano.
Nie powiedziałem nikomu aż do czwartkowego popołudnia.
To trzy dni zapasu.
Zapas to ochrona. Ochrona przed następnym zapytaniem.
Bo w momencie, gdy skończysz coś szybko, pytają o coś innego.
Skończ błąd w godzinę? Świetnie, czy możesz też spojrzeć na tę inną rzecz?
Skończ to w dwa tygodnie? Świetnie, weź popołudnie wolne. Zasłużyłeś na to.
Zasłużyłem na to kłamiąc o tym, jak długo zajmują rzeczy.
Nie tak by to opisali.
Nazwaliby to "zarządzaniem oczekiwaniami."
Zarządzam oczekiwaniami.
Moje oczekiwania są takie, że nie chcę pracować tak ciężko.
Kiedy byłem juniorem, dawałem szczere wyceny.
"To zajmie około dwóch godzin."
Moja nagroda? Cztery dodatkowe zadania tego dnia.
Potem obserwowałem starszych inżynierów.
Mówili "koniec tygodnia" dla wszystkiego.
Wszystko było "koniec tygodnia."
Zmiana konfiguracji? Koniec tygodnia.
Jednolinijkowa poprawka? Koniec tygodnia.
Spotkanie, które mogło być mailem? Koniec tygodnia.
Nigdy nie byli zestresowani.
Ja zawsze byłem zestresowany.
Nauczyłem się.
Teraz jestem seniorem. Teraz wszystko to "koniec tygodnia."
Lub "koniec sprintu."
Sprint trwa dwa tygodnie. Dwa tygodnie to wieczność. Wieczność jest komfortowa.
Czasami ktoś się sprzeciwia.
"Czy możemy to zrobić szybciej? To pilne."
Zatrzymuję się. Wyglądam na zmartwionego.
"Pozwól, że zobaczę, co mogę zrobić."
Potem dostarczam w trzy dni zamiast dwóch tygodni.
Jestem bohaterem.
Nie byłem szybszy. Byłem szczery co do pierwotnego harmonogramu.
Ale kompresja sprawia, że wyglądam na oddanego.
"On naprawdę się postarał w tym przypadku."
Nie starałem się. Po prostu przestałem kłamać na chwilę.
Strategiczna szczerość. Dostarczona w odpowiednim czasie. Po wystarczającej liczbie fałszywych opóźnień.
Najlepsze jest to, że nikt tego nie śledzi.
Nikt nie mówi: "On oszacował dwa tygodnie, ale skończył w czterdzieści minut."
Mówią: "On skończył przed terminem."
Przed terminem.
Ustalam harmonogram.
Pokonałem harmonogram, który wymyśliłem.
To się nazywa przekraczanie oczekiwań.
Przekraczam oczekiwania.
Moja ocena wydajności mówi, że jestem "wysoce niezawodny" i "konsekwentnie dostarczam."
Jestem niezawodny.
Niezawodnie szacuję 10x to, ile rzeczy zajmuje.
I konsekwentnie dostarczam.
Tuż przed moim fałszywym terminem.
To się nazywa bycie seniorem.
Nowi inżynierowie wypalają się, ponieważ są szczerzy.
Ja wypracowałem sobie równowagę między życiem a pracą.
Mój menedżer zapytał, dlaczego zawsze wydaję się taki spokojny.
Powiedziałem: "Doświadczenie."
Doświadczenie oznacza, że nauczyłem się kłamać o czasie.
Profesjonalnie.
Z poważną miną.
I zapasem, który mógłby pomieścić wakacje.
To inżynieria.
86
W zeszłym roku zlikwidowałem naszą politykę PTO.
Nazwaliśmy to "nielimitowanym."
Zarząd to uwielbiał.
HR to uwielbiał.
Finanse to naprawdę uwielbiały.
Pozwól, że wyjaśnię, dlaczego Finanse to uwielbiały.
Zgodnie z dawną polityką, pracownicy gromadzili 18 dni rocznie. Niewykorzystane dni przechodziły na następny rok. Kiedy pracownicy odchodzili, byliśmy im winni pieniądze. Gotówkę. Za dni, które zarobili, ale nie wykorzystali.
To jest zobowiązanie. W księgach. 4,7 miliona dolarów w zgromadzonym PTO wśród 2300 pracowników.
Sprawiłem, że zniknęło.
Dzięki jednej zmianie polityki.
"Nielimitowane PTO."
Nie możesz gromadzić tego, co jest nieskończone. Nie możesz być winny tego, co nigdy nie zostało policzone. Zobowiązanie zniknęło. 4,7 miliona dolarów. Zniknęło.
CFO wysłał mi butelkę wina.
Powiedziałem pracownikom, że chodzi o "zaufanie i elastyczność."
Chodziło o bilans.
Ale "optymalizacja bilansu" nie pasuje na stronę kariery.
"Nielimitowane PTO" pasuje.
Zaktualizowaliśmy ogłoszenia o pracę.
Liczba aplikacji wzrosła o 23%.
Ludzie uwielbiają nielimitowane.
Aż spróbują z niego skorzystać.
Zgodnie z dawną polityką, pracownicy brali średnio 17 dni rocznie.
W przypadku nielimitowanego, biorą 11.
To nie jest błąd.
To jest projekt.
Kiedy PTO jest liczbą, ludzie biorą tę liczbę. To ich. Zarobili to. Menedżerowie nie mogą kłócić się z liczbą.
Kiedy PTO jest "nielimitowane," ludzie nie biorą nic.
Ponieważ nielimitowane wiąże się z pytaniami.
"Czy to dobry czas?"
"Kto to pokryje?"
"Co ludzie pomyślą?"
Poczucie winy egzekwuje zasady.
Nie muszę mówić nie.
Kultura mówi nie.
Po prostu zbudowałem tę kulturę.
Śledzimy prośby o urlop w Workday. Widzę wszystko.
Starszy inżynier poprosił o dwa tygodnie w lipcu.
Jego menedżer to zatwierdził.
Oficjalnie.
Potem wysłał wiadomość na Slacku.
"Całkowicie w porządku. Chciałem tylko zaznaczyć, że termin dostarczenia Erikson się pokrywa. Prawdopodobnie w porządku. Tylko zaznaczam."
Inżynier wziął cztery dni.
Nielimitowane oznacza cokolwiek, na co pozwala twój niepokój.
Dla większości ludzi to mniej niż wcześniej.
Niektórzy pracownicy nie biorą żadnego PTO.
Nazywamy ich "wysokowydajnymi."
Dostają awanse.
Potem zarządzają innymi.
Oni też nie zatwierdzają zbyt wielu PTO.
System się sam reprodukuje.
Rekruter zapytał, jak "utrzymujemy konkurencyjność."
Powiedziałem: "Nielimitowane PTO."
Zapytała, ile tak naprawdę ludzie biorą.
Powiedziałem: "To nie jest śledzone."
To jest śledzone.
Mam pulpit nawigacyjny.
Nie dzielę się pulpitem nawigacyjnym.
Zrobiliśmy ankietę wśród pracowników.
84% powiedziało, że "docenia elastyczność nielimitowanego PTO."
12% powiedziało, że "chciałoby czuć się bardziej komfortowo, biorąc wolne."
Opublikowaliśmy 84%.
12% trafiło do folderu.
Folder nazywa się "Zauważone."
Nie otwieram tego folderu.
Ktoś z działu inżynieryjnego zapytał, czy moglibyśmy wrócić do zgromadzonego PTO.
Powiedziałem: "To ograniczyłoby twoją elastyczność."
On powiedział, że chce ograniczeń.
Powiedziałem: "To nie jest zgodne z naszą kulturą zaufania."
Przestał pytać.
Zaufanie to dziwne słowo.
Ufamy pracownikom, że czują się zbyt winni, aby korzystać ze swoich przywilejów.
Oni ufają mi, że przedstawię tę winę jako wolność.
To jest umowa.
Prezentuję na konferencji HR w przyszłym miesiącu.
Sesja nazywa się "Nielimitowane PTO: Budowanie kultury odpowiedzialności."
Odpowiedzialność oznacza, że pracownicy posiadają swoją winę.
Ja posiadam oszczędności.
Polityka nic nas nie kosztuje.
Ponieważ pracownicy nie biorą nic.
I nazywają to przywilejem.
Będę VP ds. ludzi do Q2.
Nielimitowany potencjał.
59
Powrót do biura dotyczy kultury. Kropka.
Kiedy ogłosiłem RTO, powiedziałem zarządowi to.
To była prawda.
To również dotyczyło liczby pracowników.
Musieliśmy zmniejszyć liczbę pracowników o 400.
Zwolnienia kosztują pieniądze.
Odszkodowania. Powiadomienia zgodnie z ustawą WARN. Ubezpieczenie na wypadek bezrobocia.
Zła prasa.
RTO nic nie kosztuje.
RTO jest darmowe.
Pracownicy, którzy odeszli, nie zostali zwolnieni.
To są "dobrowolne odejścia."
Dobrowolne odejścia nie dostają odszkodowania.
Nie uruchamiają WARN.
Nie pojawiają się w raporcie o zarobkach jako "koszty restrukturyzacji."
Po prostu... odchodzą.
Cicho.
Efektywnie.
Nazwaliśmy to "naturalną rotacją."
HR nazwało to "samoselekcją."
Zarząd nazwał to "genialnym."
To nie było genialne.
To była arytmetyka.
340 pracowników zaktualizowało swoje LinkedIn do "Otwarte na pracę" w pierwszym tygodniu.
Obserwowałem, jak liczba rośnie.
Każdy z nich to 40 000 dolarów w odszkodowaniach, których nie zapłaciliśmy.
To 13,6 miliona dolarów.
W oszczędnościach.
Z ogłoszenia polityki.
Którą wysłałem z mojego biura domowego.
Ludzie, którzy odeszli, nie byli "zgodni."
To powiedziałem zarządowi.
Zgodni oznacza gotowi do dojazdu 90 minut.
Aby siedzieć w biurze.
Aby brać udział w rozmowach Zoom.
Które mogliby prowadzić z domu.
Ludzie, którzy zostali, są "lojalni."
Lojalność oznacza uwięzienie.
Hipoteki. Dzielnice szkolne. Niezrealizowane RSU.
Nie zostali, ponieważ wierzą w kulturę.
Zostali, ponieważ nie mogą sobie pozwolić na odejście.
To to samo.
Dla mnie.
Starszy inżynier zapytał, dlaczego nie może pozostać zdalnie.
Miała dane.
Produktywność wzrosła o 23%, gdy pracowała z domu.
Powiedziałem: "Produktywność to nie wszystko."
Zapytała, co jeszcze się liczy.
Powiedziałem: "Obecność."
Zapytała, co oznacza obecność.
Powiedziałem: "To znaczy, że mogę cię zobaczyć."
Przestała zadawać pytania.
Potem przestała się pojawiać.
Jej LinkedIn mówi, że teraz jest w firmie całkowicie zdalnej.
Nauczą się.
Inny VP powiedział mi, że to były "ciche zwolnienia."
Powiedziałem mu, że to nie jest dokładne.
Ciche zwolnienia to wtedy, gdy stwarzasz warunki tak złe, że ludzie odchodzą.
To jest inne.
Nie stwarzam złych warunków.
Stwarzam "intencjonalne."
Jest różnica.
Różnica jest prawna.
Zmniejszyliśmy liczbę pracowników o 460 od RTO.
Ani jednego czeku odszkodowawczego.
Ani jednego pozwu.
Ani jednej historii w wiadomościach.
Tylko posty na LinkedIn.
Od ludzi, którzy "wybrali" odejście.
Wybór jest ważny.
Dałem im wybór.
Dojazd lub odejście.
Wybrali.
Szanuję ich wybór.
Szanuję również 18,4 miliona dolarów, które zaoszczędziliśmy.
CHRO zapytała, czy rozważaliśmy wpływ na morale.
Powiedziałem, że morale to wskaźnik opóźniony.
Zapytała, jaki jest wskaźnik wiodący.
Powiedziałem: "Rotacja."
Jeśli rotacja jest wysoka, robimy coś dobrze.
Złymi ludźmi są ci, którzy odchodzą.
Dobrzy ludzie zostają.
To jest zgodność.
To jest kultura.
W następnym kwartale dodajemy "doskonałość powrotu do biura" jako wskaźnik wydajności.
Pracownicy z mniej niż 80% zgodności z badge-in będą oceniani jako "wymaga poprawy."
"Wymaga poprawy" wpływa na premie.
I awanse.
I przyszłe decyzje dotyczące liczby pracowników.
To nie jest karne.
To "odpowiedzialność."
Odpowiedzialność oznacza konsekwencje.
Dla nich.
Nie dla mnie.
Ja wciąż pracuję zdalnie.
W Aspen.
Przeglądając dane dotyczące badge.
Z mojego tarasu.
Z widokiem na górę.
Góra nie wymaga obecności.
Ja też nie.
Ale ty musisz.
To jest różnica między przywództwem a pracą.
Robię to od 22 lat.
Wiem, jak wygląda zdrowa firma.
Wygląda jak rotacja.
Ta właściwa rotacja.
Ukierunkowana.
Strategiczna.
Darmowa.
9 sty, 06:06
W zeszłym wrześniu ogłosiłem obowiązkowy powrót do biura.
Pięć dni w tygodniu.
Nazwaliśmy to "inicjatywą skoncentrowaną na kulturze."
Kultura oznacza obecność.
Obecność oznacza skanowanie identyfikatorów.
Skanowanie identyfikatorów oznacza metryki.
Metryki oznaczają, że mogę coś udowodnić zarządowi.
Nie wiem co.
Ale mogę to udowodnić.
Ogłoszenie wyszło we wtorek.
Wysłałem je z mojego biura domowego.
W Aspen.
Mam zwolnienie.
"Liderzy strategiczni potrzebują elastyczności lokalizacyjnej, aby utrzymać globalną perspektywę."
Napisałem tę politykę.
HR ją zatwierdziło.
HR zatwierdza wszystko, co piszę.
Do środy 340 pracowników zaktualizowało swój status na LinkedInie na "Otwarte na pracę."
Nazwaliśmy to "naturalną rotacją."
Naturalna rotacja oznacza, że odeszli, zanim musiałem zapłacić odprawy.
Bardzo naturalnie.
Straciliśmy 47 inżynierów w pierwszym miesiącu.
Powiedziałem zarządowi, że to "korekta zgodności."
Ludzie, którzy odeszli, nie byli zgodni.
Z przychodzeniem do biura.
Do którego ja też nie przychodzę.
Ale to inna sprawa.
Jestem strategiczny.
Biuro kosztuje 4,2 miliona dolarów rocznie.
Puste, to była strata.
Teraz to "centrum współpracy."
Zmierzylem współpracę.
Średnia dzienna liczba połączeń Zoom z biura: 7,4 na pracownika.
Dojeżdżają 45 minut.
Aby odbyć rozmowy, które mogliby odbyć z domu.
Ale teraz są "obecni."
Obecność to kultura.
Nigdy nie byłem bardziej pewny czegokolwiek.
Starszy inżynier zapytał, dlaczego nie możemy pozostać zdalnie.
Miała metryki.
Produktywność wzrosła o 23% podczas pracy zdalnej.
Powiedziałem: "Produktywność to nie wszystko."
Zapytała, co jeszcze się liczy.
Powiedziałem: "Serendipity."
Zapytała, jak mierzymy serendipity.
Powiedziałem: "Nie możesz. To właśnie czyni je serendipity."
Przestała zadawać pytania.
Potem przestała się pojawiać.
Potem LinkedIn powiedział, że jest w firmie, która jest "zdalna-przede wszystkim."
Powodzenia z tym.
Nauczą się.
Zainstalowaliśmy oprogramowanie do śledzenia skanowania identyfikatorów.
Kosztowało 380 000 dolarów.
Mówi mi dokładnie, kiedy ludzie przychodzą.
I kiedy wychodzą.
I ile czasu spędzają w każdej strefie.
Sprawdzam to każdego ranka.
Z domu.
Dane są fascynujące.
Średni czas przybycia: 9:47.
Średni czas wyjścia: 16:12.
Wysłałem wiadomość na Slacku.
"Godziny pracy to 9 do 18."
Czasy przybycia przesunęły się na 9:02.
Czasy wyjścia przesunęły się na 18:01.
Produktywność się nie zmieniła.
Ale metryki wyglądają lepiej.
Metryki to kultura.
Mamy teraz opcję "hybrydową."
Trzy dni w biurze.
Obowiązkowy poniedziałek. Obowiązkowa środa. Obowiązkowy piątek.
To się nazywa "hybrydowe."
Bo wtorek i czwartek są opcjonalne.
Ale są "spotkania kotwiczące" we wtorek i czwartek.
Obecność jest "silnie zalecana."
"Silnie zalecana" oznacza obowiązkową bez odpowiedzialności.
Nauczyłem się tego od prawników.
Szef produktu zapytał, czy może pracować z domu, gdy jego żona miała operację.
Powiedziałem: "Oczywiście. Rodzina jest najważniejsza."
Potem powiedziałem: "Ale wróćmy do twoich celów wydajnościowych na Q4."
Przyszedł do biura.
Jego żona zrozumiała.
Zakładam.
Nie pytałem.
To osobiste.
CFO zapytał o ROI polityki RTO.
Pokazałem mu dane o skanowaniu identyfikatorów.
"Obecność wzrosła o 340%."
Zapytał, czy przychody wzrosły.
Powiedziałem: "Przychody to wskaźnik opóźniony."
Zapytał, jaki był wskaźnik wiodący.
Powiedziałem: "Skanowanie identyfikatorów."
Kiwnął głową.
Umowa odnawia się w przyszłym roku.
Jeszcze siedem lat.
29 milionów dolarów zobowiązanych.
Potrzebowaliśmy ludzi w budynku.
Teraz mamy ludzi.
Mniej niż wcześniej.
Ale obecnych.
Moralność jest niska.
Glassdoor mówi, że jesteśmy "wrogo nastawieni do równowagi między życiem a pracą."
Powiedziałem HR, aby odpowiedzieli.
Napisali: "Jesteśmy kulturą wysokiej wydajności, która ceni współpracę osobistą."
To korporacyjne dla "recenzja jest dokładna."
Ale brzmi jak odpowiedź.
CEO zapytał, czy RTO działa.
Powiedziałem: "Absolutnie."
Zapytał o dowody.
Pokazałem mu zdjęcie biura.
Pełne biurka. Świecące monitory. Ludzie na krzesłach.
Uśmiechnął się.
"Tak wygląda kultura."
Wyglądało jak zdjęcie stockowe.
Bo wziąłem to z serwisu zdjęć stockowych.
Prawdziwe biuro ma 40% zajętości w dobrym dniu.
Ale on o tym nie wie.
On też jest zdalny.
Obaj jesteśmy strategiczni.
W przyszłym kwartale proponuję "premię za współpracę."
2000 dolarów dla każdego, kto ma 95% zgodności z skanowaniem identyfikatorów.
Premia kosztuje mniej niż rotacja.
I zmienia narrację.
Nie zmuszamy ludzi do przychodzenia.
"Zachęcamy do obecności."
Zachęcanie oznacza płacenie ludziom za robienie czegoś, czego nie chcą robić.
To różni się od nakazywania.
Prawnie.
Pracownicy, którzy zostali, są "lojalni."
Lojalność oznacza, że mają kredyty hipoteczne.
I dzieci w szkołach.
I RSU, które jeszcze się nie zrealizowały.
Nie są lojalni.
Są uwięzieni.
Ale na papierze wygląda to jak lojalność.
A papier to to, co widzi zarząd.
Robię to od 22 lat.
Wiem, jak wygląda kultura.
Wygląda jak tyłki na krzesłach.
Tyłki na krzesłach oznaczają kontrolę.
Kontrola oznacza zarządzanie.
Zarządzanie oznacza mnie.
RTO nie dotyczy wydajności.
Nigdy nie dotyczyło.
Chodzi o widzenie ludzi.
Żebym wiedział, że istnieją.
Żebym wiedział, że pracują.
Żebym wiedział, że mam kontrolę.
To jest kultura.
Dopóki skanowanie identyfikatorów rośnie i idzie w górę.
57
Najlepsze
Ranking
Ulubione