Topik trending
#
Bonk Eco continues to show strength amid $USELESS rally
#
Pump.fun to raise $1B token sale, traders speculating on airdrop
#
Boop.Fun leading the way with a new launchpad on Solana.
Petrus Germanicus
Sr. Peneliti Ancaman @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻Pemburu ancaman kerentanan & ancaman 🎯 #infosec lainnya Pencipta pendapat @cybercronai 🤖📊 saya sendiri 💭
Manajer saya bertanya berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki bug.
Saya katakan dua minggu.
Butuh empat puluh menit.
Tapi sekarang saya memiliki dua minggu penyangga.
Itu disebut pengalaman.
Begini cara kerjanya.
Setiap perkiraan yang saya berikan memiliki pengganda. Pengganda tergantung pada siapa yang bertanya.
Manajer saya bertanya: kalikan dengan 4.
Seorang VP bertanya: kalikan dengan 6.
CEO bertanya: kalikan dengan 10 dan tambahkan "dependensi".
Dependensi adalah tim lain. Tim lain selalu lambat. Bahkan ketika mereka tidak terlibat. Terutama ketika mereka tidak terlibat.
Tidak ada yang memeriksa.
Serangga itu memakan waktu empat puluh menit. Saya memperbaikinya Senin pagi.
Saya tidak memberi tahu siapa pun sampai Kamis sore.
Itu tiga hari penyangga.
Buffer adalah perlindungan. Perlindungan dari pertanyaan berikutnya.
Karena saat Anda menyelesaikan sesuatu dengan cepat, mereka meminta sesuatu yang lain.
Selesaikan bug dalam satu jam? Hebat, bisakah Anda juga melihat hal lain ini?
Selesaikan dalam dua minggu? Bagus, ambil cuti sore. Anda mendapatkannya.
Saya mendapatkannya dengan berbohong tentang berapa lama waktu yang dibutuhkan.
Bukan itu cara mereka menggambarkannya.
Mereka menyebutnya "mengelola harapan."
Saya mengelola harapan.
Harapan saya adalah bahwa saya tidak ingin bekerja sekeras itu.
Ketika saya masih junior, saya memberikan perkiraan yang jujur.
"Itu akan memakan waktu sekitar dua jam."
Hadiah saya? Empat tugas lagi hari itu.
Kemudian saya memperhatikan para insinyur senior.
Mereka mengatakan "akhir minggu" untuk semuanya.
Semuanya adalah "akhir minggu."
Perubahan konfigurasi? Akhir minggu.
Perbaikan satu baris? Akhir minggu.
Rapat yang bisa berupa email? Akhir minggu.
Mereka tidak pernah stres.
Saya selalu stres.
Saya belajar.
Sekarang saya senior. Sekarang semuanya adalah "akhir minggu."
Atau "akhir sprint."
Sprint adalah dua minggu. Dua minggu adalah selamanya. Selamanya nyaman.
Terkadang seseorang mendorong.
"Bisakah kita melakukannya lebih cepat? Ini mendesak."
Saya berhenti. Saya terlihat prihatin.
"Biarkan aku melihat apa yang bisa aku lakukan."
Kemudian saya melahirkan dalam tiga hari, bukan dua minggu.
Saya seorang pahlawan.
Saya tidak lebih cepat. Saya jujur tentang garis waktu aslinya.
Tapi kompresi membuat saya terlihat berdedikasi.
"Dia benar-benar terburu-buru dalam yang satu ini."
Saya tidak terburu-buru. Saya hanya berhenti berbohong sejenak.
Kejujuran strategis. Disampaikan pada waktu yang tepat. Setelah penundaan palsu yang cukup.
Bagian terbaiknya adalah tidak ada yang melacak ini.
Tidak ada yang berkata, "Dia memperkirakan dua minggu tetapi selesai dalam empat puluh menit."
Mereka berkata, "Dia selesai lebih cepat dari jadwal."
Lebih cepat dari jadwal.
Saya mengatur jadwal.
Saya mengalahkan jadwal yang saya temukan.
Itu melebihi harapan.
Saya melebihi harapan.
Tinjauan kinerja saya mengatakan saya "sangat andal" dan "secara konsisten memberikan."
Saya dapat diandalkan.
Saya dengan andal memperkirakan 10x apa yang diperlukan.
Dan saya secara konsisten menyampaikan.
Tepat sebelum tenggat waktu palsu saya.
Itu disebut menjadi senior.
Insinyur baru kelelahan karena mereka jujur.
Saya bersiap sedia untuk menyeimbangkan kehidupan kerja.
Manajer saya bertanya mengapa saya selalu terlihat begitu tenang.
Saya berkata, "Pengalaman."
Pengalaman berarti saya telah belajar berbohong tentang waktu.
Secara profesional.
Dengan wajah lurus.
Dan penyangga yang bisa muat liburan.
Itu teknik.
70
Tahun lalu saya menghilangkan kebijakan PTO kami.
Saya menyebutnya "tidak terbatas."
Dewan menyukainya.
HR menyukainya.
Keuangan sangat menyukainya.
Izinkan saya menjelaskan mengapa Keuangan menyukainya.
Di bawah kebijakan lama, karyawan memperoleh 18 hari per tahun. Hari-hari yang tidak terpakai terbawa. Ketika karyawan berhenti, kami berhutang uang kepada mereka. Uang tunai. Selama berhari-hari mereka mendapatkan tetapi tidak mengambil.
Itu adalah kewajiban. Di buku. $4,7 juta dalam PTO yang masih harus dibayar untuk 2.300 karyawan.
Saya membuatnya menghilang.
Dengan satu perubahan kebijakan.
"PTO Tidak Terbatas."
Anda tidak dapat memperoleh apa yang tidak terbatas. Anda tidak bisa berhutang apa yang tidak pernah dihitung. Tanggung jawab itu lenyap. $ 4,7 juta. Pergi.
CFO mengirimi saya sebotol anggur.
Saya memberi tahu karyawan bahwa ini tentang "kepercayaan dan fleksibilitas."
Itu tentang neraca.
Tetapi "pengoptimalan neraca" tidak cocok di halaman karier.
"PTO tak terbatas" melakukannya.
Kami memperbarui posting lowongan.
Aplikasi meningkat 23%.
Orang-orang mencintai tak terbatas.
Sampai mereka mencoba menggunakannya.
Di bawah kebijakan lama, karyawan membutuhkan rata-rata 17 hari per tahun.
Di bawah unlimited, mereka mengambil 11.
Itu bukan bug.
Itulah desainnya.
Ketika PTO adalah angka, orang mengambil angka. Itu milik mereka. Mereka mendapatkannya. Manajer tidak bisa berdebat dengan angka.
Ketika PTO "tidak terbatas", orang tidak mengambil apa pun.
Karena unlimited hadir dengan pertanyaan.
"Apakah ini waktu yang tepat?"
"Siapa yang menutupi?"
"Apa yang akan dipikirkan orang?"
Kesalahan melakukan penegakan hukum.
Saya tidak harus mengatakan tidak.
Budaya mengatakan tidak.
Saya baru saja membangun budaya.
Kami melacak permintaan cuti di Workday. Saya melihat segalanya.
Seorang insinyur senior meminta dua minggu pada bulan Juli.
Manajernya menyetujuinya.
Secara resmi.
Kemudian mengirim pesan Slack.
"Baik-baik saja. Hanya ingin menandai bahwa kiriman Erikson tumpang tindih. Mungkin baik-baik saja. Hanya menandai."
Insinyur itu membutuhkan waktu empat hari.
Tidak terbatas berarti apa pun yang diizinkan oleh kecemasan Anda.
Bagi kebanyakan orang, itu kurang dari sebelumnya.
Beberapa karyawan tidak mengambil PTO apa pun.
Kami menyebut mereka "berkinerja tinggi".
Mereka dipromosikan.
Kemudian mereka mengelola orang lain.
Mereka juga tidak menyetujui banyak PTO.
Sistem mereplikasi sendiri.
Seorang perekrut bertanya bagaimana kita "tetap kompetitif."
Saya berkata, "PTO tidak terbatas."
Dia bertanya berapa banyak orang yang sebenarnya mengambilnya.
Saya berkata, "Itu tidak dilacak."
Itu dilacak.
Saya memiliki dasbor.
Saya tidak membagikan dasbor.
Kami melakukan survei karyawan.
84% mengatakan mereka "menghargai fleksibilitas PTO tanpa batas."
12% mengatakan mereka "berharap mereka merasa lebih nyaman mengambil cuti."
Kami menerbitkan 84%.
12% masuk ke dalam folder.
Folder tersebut disebut "Dicatat".
Saya tidak membuka folder itu.
Seseorang di bidang teknik bertanya apakah kami bisa kembali ke PTO yang masih harus dibayar.
Saya berkata, "Itu akan membatasi fleksibilitas Anda."
Dia bilang dia menginginkan batasan.
Saya berkata, "Itu tidak selaras dengan budaya kepercayaan kami."
Dia berhenti bertanya.
Kepercayaan adalah kata yang lucu.
Saya percaya karyawan merasa terlalu bersalah untuk menggunakan tunjangan mereka.
Mereka mempercayai saya untuk membingkai rasa bersalah itu sebagai kebebasan.
Itulah kesepakatannya.
Saya akan mempresentasikan di konferensi SDM bulan depan.
Sesi ini disebut "PTO Tanpa Batas: Membangun Budaya Kepemilikan."
Kepemilikan berarti karyawan mengakui rasa bersalah mereka.
Saya memiliki tabungan.
Kebijakan itu tidak dikenakan biaya apa pun.
Karena karyawan tidak menerima apa-apa.
Dan sebut saja manfaat.
Saya akan menjadi VP People pada Q2.
Keuntungan tak terbatas.
41
Kembali ke kantor adalah tentang budaya. Titik.
Ketika saya mengumumkan RTO, saya memberi tahu dewan hal ini.
Itu benar.
Itu juga tentang jumlah karyawan.
Kami perlu mengurangi jumlah karyawan sebesar 400.
PHK membutuhkan uang.
Pesangon. Pemberitahuan WARN Act. Asuransi pengangguran.
Pers yang buruk.
RTO tidak dikenakan biaya.
RTO gratis.
Karyawan yang berhenti tidak diberhentikan.
Mereka adalah "keberangkatan sukarela."
Keberangkatan sukarela tidak mendapatkan pesangon.
Mereka tidak memicu WARN.
Mereka tidak muncul dalam panggilan pendapatan sebagai "biaya restrukturisasi."
Mereka hanya... pergi.
Diam-diam.
Efisien.
Saya menyebutnya "gesekan alami."
HR menyebutnya "seleksi diri."
Dewan menyebutnya "brilian."
Itu tidak brilian.
Itu aritmatika.
340 karyawan memperbarui LinkedIn mereka menjadi "Terbuka untuk Bekerja" di minggu pertama.
Saya melihat jumlahnya naik.
Masing-masing adalah $40.000 dalam pesangon yang tidak kami bayarkan.
Itu $ 13,6 juta.
Dalam tabungan.
Dari pengumuman kebijakan.
Yang saya kirim dari kantor rumah saya.
Orang-orang yang pergi tidak "selaras."
Itulah yang saya katakan kepada dewan.
Selaras berarti bersedia bepergian 90 menit.
Untuk duduk di kantor.
Untuk menerima panggilan Zoom.
Yang bisa mereka ambil dari rumah.
Orang-orang yang tinggal adalah "setia."
Setia berarti terjebak.
Hipotek. Distrik sekolah. RSU yang tidak divestasikan.
Mereka tidak tinggal karena mereka percaya pada budaya.
Mereka tinggal karena mereka tidak mampu pergi.
Itu hal yang sama.
Ke saya.
Seorang insinyur senior bertanya mengapa dia tidak bisa tetap jarak jauh.
Dia punya data.
Produktivitas naik 23% ketika dia bekerja dari rumah.
Saya berkata, "Produktivitas bukanlah segalanya."
Dia bertanya apa lagi yang penting.
Saya berkata, "Kehadiran."
Dia bertanya apa arti kehadiran.
Saya berkata, "Itu berarti saya bisa melihat Anda."
Dia berhenti mengajukan pertanyaan.
Kemudian dia berhenti muncul.
LinkedIn-nya mengatakan dia berada di perusahaan yang sepenuhnya jarak jauh sekarang.
Mereka akan belajar.
Wapres lain mengatakan kepada saya bahwa ini adalah "PHK diam-diam."
Saya mengatakan kepadanya bahwa itu tidak akurat.
PHK diam-diam adalah ketika Anda membuat kondisi yang begitu buruk orang-orang berhenti.
Ini berbeda.
Saya tidak membuat kondisi buruk.
Saya membuat mereka "disengaja".
Ada perbedaan.
Perbedaannya sah.
Kami telah mengurangi jumlah karyawan sebesar 460 sejak RTO.
Tidak ada satu pun cek pesangon.
Tidak ada satu gugatan pun.
Tidak ada satu pun berita.
Hanya posting LinkedIn.
Dari orang-orang yang "memilih" untuk pergi.
Pilihan itu penting.
Saya memberi mereka pilihan.
Bepergian, atau berhenti.
Mereka memilih.
Saya menghormati pilihan mereka.
Saya juga menghormati $18,4 juta yang kami hemat.
CHRO bertanya apakah kami telah mempertimbangkan dampaknya pada moral.
Saya mengatakan moral adalah indikator yang tertinggal.
Dia bertanya apa indikator utamanya.
Saya berkata, "Gesekan."
Jika gesekan tinggi, kita melakukan sesuatu yang benar.
Orang yang salah pergi.
Orang yang tepat tinggal.
Itu keselarasan.
Itulah budaya.
Kuartal berikutnya kami menambahkan "keunggulan kembali ke kantor" sebagai metrik kinerja.
Karyawan dengan kepatuhan lencana kurang dari 80% akan dinilai "perlu perbaikan".
"Perlu perbaikan" memengaruhi bonus.
Dan promosi.
Dan keputusan jumlah karyawan di masa depan.
Ini tidak menghukum.
Ini adalah "akuntabilitas."
Akuntabilitas berarti konsekuensi.
Untuk mereka.
Bukan untuk saya.
Saya masih jauh.
Di Aspen.
Meninjau data lencana.
Dari dek saya.
Dengan pemandangan gunung.
Gunung tidak membutuhkan kehadiran.
Saya juga tidak.
Tapi Anda melakukannya.
Itulah perbedaan antara kepemimpinan dan buruh.
Saya telah melakukan ini selama 22 tahun.
Saya tahu seperti apa perusahaan yang sehat.
Sepertinya gesekan.
Gesekan yang tepat.
Ditargetkan.
Strategis.
Gratis.
9 Jan, 06.06
September lalu saya mengumumkan wajib kembali ke kantor.
Lima hari seminggu.
Saya menyebutnya sebagai "inisiatif yang mengutamakan budaya."
Budaya berarti kehadiran.
Kehadiran berarti gesekan lencana.
Metrik berarti gesekan lencana.
Metrik berarti saya dapat membuktikan sesuatu kepada dewan.
Saya tidak tahu apa.
Tapi saya bisa membuktikannya.
Pengumuman itu keluar pada hari Selasa.
Saya mengirimkannya dari kantor rumah saya.
Di Aspen.
Saya memiliki pengecualian.
"Pemimpin strategis membutuhkan fleksibilitas lokasi untuk mempertahankan perspektif global."
Saya menulis kebijakan itu.
HR menyetujuinya.
HR menyetujui semua yang saya tulis.
Pada hari Rabu, 340 karyawan telah memperbarui status LinkedIn mereka menjadi "Terbuka untuk Bekerja."
Saya menyebutnya "gesekan alami."
Gesekan alami berarti mereka berhenti sebelum saya harus membayar pesangon.
Sangat alami.
Kami kehilangan 47 insinyur di bulan pertama.
Saya mengatakan kepada dewan bahwa itu adalah "koreksi keselarasan."
Orang-orang yang pergi tidak selaras.
Dengan datang ke kantor.
Itu juga tidak saya datangi.
Tapi itu berbeda.
Saya strategis.
Biaya kantor $4.2 juta per tahun.
Kosong, itu adalah penghapusan.
Sekarang ini adalah "pusat kolaborasi."
Saya mengukur kolaborasi.
Rata-rata panggilan Zoom harian dari kantor: 7.4 per karyawan.
Mereka bepergian 45 menit.
Untuk menerima panggilan yang bisa mereka terima dari rumah.
Tapi sekarang mereka "hadir".
Kehadiran adalah budaya.
Saya tidak pernah lebih yakin akan apa pun.
Seorang insinyur senior bertanya mengapa kami tidak bisa tetap jarak jauh.
Dia memiliki metrik.
Produktivitas naik 23% selama kerja jarak jauh.
Saya berkata, "Produktivitas bukanlah segalanya."
Dia bertanya apa lagi yang penting.
Saya berkata, "Tabrakan kebetulan."
Dia bertanya bagaimana kita mengukur tabrakan kebetulan.
Saya berkata, "Anda tidak bisa. Itulah yang membuat mereka kebetulan."
Dia berhenti mengajukan pertanyaan.
Kemudian dia berhenti muncul.
Kemudian LinkedIn mengatakan dia berada di perusahaan yang "mengutamakan jarak jauh."
Semoga berhasil dengan itu.
Mereka akan belajar.
Kami menginstal perangkat lunak pelacakan lencana.
Biayanya $380.000.
Itu memberi tahu saya dengan tepat kapan orang tiba.
Dan ketika mereka pergi.
Dan berapa lama mereka menghabiskan waktu di setiap zona.
Saya memeriksanya setiap pagi.
Dari rumah.
Datanya menarik.
Waktu kedatangan rata-rata: 09:47.
Waktu keberangkatan rata-rata: 16:12.
Saya mengirim pesan Slack.
"Jam inti adalah 9 hingga 6."
Waktu kedatangan bergeser ke 09:02.
Waktu keberangkatan bergeser menjadi 18:01.
Produktivitas tidak berubah.
Tetapi metriknya terlihat lebih baik.
Metrik adalah budaya.
Kami memiliki opsi "hibrida" sekarang.
Tiga hari menjabat.
Wajib Senin. Rabu wajib. Jumat wajib.
Itu disebut "hibrida".
Karena Selasa dan Kamis adalah opsional.
Tetapi ada "pertemuan jangkar" pada hari Selasa dan Kamis.
Kehadiran "sangat dianjurkan."
"Sangat dianjurkan" berarti wajib tanpa kewajiban.
Saya mempelajarinya dari hukum.
Kepala produk bertanya apakah dia bisa bekerja dari rumah ketika istrinya menjalani operasi.
Saya berkata, "Tentu saja. Keluarga diutamakan."
Kemudian saya berkata, "Tapi mari kita tinjau kembali target kinerja Q4 Anda."
Dia datang ke kantor.
Istrinya mengerti.
Saya berasumsi.
Saya tidak bertanya.
Itu pribadi.
CFO bertanya tentang ROI pada kebijakan RTO.
Saya menunjukkan kepadanya data lencana.
"Kehadiran naik 340%."
Dia bertanya apakah pendapatan naik.
Saya berkata, "Pendapatan adalah indikator yang tertinggal."
Dia bertanya apa indikator utamanya.
Saya berkata, "Geser lencana."
Dia mengangguk.
Sewa diperbarui tahun depan.
Tujuh tahun lagi.
$ 29 juta berkomitmen.
Kami membutuhkan mayat di gedung.
Sekarang kita memiliki tubuh.
Lebih sedikit dari sebelumnya.
Tapi hadir.
Moral turun.
Glassdoor mengatakan kami "memusuhi keseimbangan kehidupan kerja."
Saya menyuruh HR untuk menanggapi.
Mereka menulis, "Kami adalah budaya berkinerja tinggi yang menghargai kolaborasi tatap muka."
Itu perusahaan untuk "tinjauannya akurat."
Tapi kedengarannya seperti bantahan.
CEO bertanya apakah RTO bekerja.
Saya berkata, "Tentu saja."
Dia meminta bukti.
Saya menunjukkan kepadanya foto kantor.
Meja penuh. Monitor bercahaya. Mayat di kursi.
Dia tersenyum.
"Seperti inilah budaya itu."
Itu tampak seperti stok foto.
Karena saya mendapatkannya dari situs web stok foto.
Kantor nyata memiliki hunian 40% pada hari yang baik.
Tapi dia tidak tahu itu.
Dia juga jarak jauh.
Kami berdua strategis.
Kuartal berikutnya saya mengusulkan "bonus kolaborasi."
$2,000 untuk siapa saja dengan kepatuhan lencana 95%.
Biaya bonus lebih murah daripada omset.
Dan itu menggeser narasi.
Kami tidak memaksa orang untuk masuk.
Kami "memberi insentif kepada kehadiran."
Memberi insentif berarti membayar orang untuk melakukan sesuatu yang tidak ingin mereka lakukan.
Ini berbeda dengan mengamanatkan.
Secara hukum.
Karyawan yang tinggal "setia".
Loyalitas berarti mereka memiliki hipotek.
Dan anak-anak di distrik sekolah.
Dan RSU yang belum dimiliki.
Mereka tidak setia.
Mereka terjebak.
Tapi di atas kertas, itu terlihat seperti kesetiaan.
Dan kertas adalah apa yang dilihat dewan.
Saya telah melakukan ini selama 22 tahun.
Saya tahu seperti apa budaya itu.
Sepertinya pantat di kursi.
Pantat di kursi berarti kontrol.
Kontrol berarti manajemen.
Manajemen berarti saya.
RTO bukan tentang produktivitas.
Itu tidak pernah terjadi.
Ini tentang melihat orang.
Jadi saya tahu mereka ada.
Jadi saya tahu mereka bekerja.
Jadi saya tahu saya yang bertanggung jawab.
Itulah budaya.
Selama gesekan lencana naik dan ke kanan.
18
Teratas
Peringkat
Favorit